行为面试相较于情景面试，实施起来更为简便，其效果也更为显著，因此在企业中的应用范围更为广泛。在全球五百强企业中，行为面试已成为招聘环节中不可或缺的标准手段。尽管如此，即便众多人力资源从业者（以下简称“HR”）对行为面试的理论与方法了如指掌，在实际操作过程中，他们仍会遭遇不少难题。面试时常遇到的问题有：面试者遭遇“面霸”的挑战、“职场新手”缺乏实际案例、应聘者虚构经历以应景等。
问什么
“问什么”这一环节旨在明确测评的关键点。在着手招聘工作之前，我们必须先明确需要招聘何种类型的人才。
各职位对能力的要求不尽相同，这就促使我们必须构建相应的职位胜任力模型。以公司核心业务部门中的销售经理为例，他们不仅要具备出色的业务技能，还需具备领导团队创造卓越业绩的能力，并且能与公司其他部门保持顺畅的协作与配合。鉴于此，面试过程中应着重评估应聘者的业务实现能力、团队领导才能以及沟通协作水平。针对这三个关键评估领域，我们需深入进行行为面试的提问及进一步的追问。至于研发经理这一职位，它特别强调技术功底、能够创新地制定方案并有效解决问题的能力，以及能够合理规划并监控项目实施的能力，这些都是对研发经理候选人进行评估时的主要关注点。
面试的时间极为短暂，除了重点评估应聘者的岗位能力和素质，还必须搜集和深入探究其他关键信息，这样才能保证整个行为面试的整体质量和效果。
如何问
在行为面试环节，面试官需借助提问激发应聘者的回答，随后根据他们的回答进行进一步的提问，如此循环往复，直到获取到充分的证据与信息，以便对候选人的能力水平进行评估。
问题设计
在进行行为面试之前，面试官需充分掌握企业现状及岗位需求，对素质模型有深刻理解，并能熟练运用各项素质的评价标准。面试前应制定详尽的提纲，其中每个测评点应配备3至5个问题，以便在面试过程中灵活运用。面试问题的设计应以积极提问为主，辅助以消极提问。针对“沟通能力”这一测评维度，以下列出两个问题示例：
在过往的工作经历中，是否有过因交流不畅而与他人引发误解的情况？能否详细讲述当时的具体情况，以及你采取了哪些措施来应对？
在您过往的职业经历中，是否遇到过一些相当棘手，甚至您内心抗拒，却不得不去进行的交流？能否详细讲述一下当时的具体情况，以及您是如何应对这些挑战的？
这两个问题是测评“沟通能力”常用的面试题。在实践过程中，我们经常遇到应聘者的“不配合”现象，例如，许多应聘者在稍作思考后可能会说“我似乎从未遇到过类似的问题”。这种回答究竟意味着应聘者沟通能力强，不会与人产生误会，还是说明他们确实遇到过此类情况但无法回忆起来，亦或是他们为了维护形象而采取了防御性的回应？鉴于所提供的信息，面试官难以作出决策。其根本原因在于，问题1的社会认可度极高，且设定的情境过于细致，缺乏普遍性和适用性。相对而言，问题2的情境设计较为宽泛和开放，且其不确定性倾向于负面结果，社会认可度较低，这使得应聘者对情境的解读和发挥空间更广阔。故此，问题2在效率上优于问题1。
面试追问
行为事件法的精髓在于塑造生动的场景，面试官凭借应聘者对行为细节的叙述，能够逐步勾勒出一部详实且立体的“剧本”，其中囊括了事件的前因后果、相关人物、行为举止、对话交流以及最终的感受。STAR法则作为一种广为人知的行为面试追问技巧，备受推崇。
关于背景的常见提问方式通常包括“这一事件发生的背景状况如何”、“当时的具体情形又是怎样的”。比如：“你所提及的领导人是谁”、“为何这位领导人要收集客户资料”等问题。
任务通常较为明确，常在背景介绍中自然显现，通常无需额外询问或强调。面试官需着重核实的是，该任务的完成标准，比如数量或质量上的具体要求。此外，还需区分应聘者所述的“任务”中，哪些属于团队协作内容，哪些是他人负责的部分，以及哪些是应聘者本人应承担的具体任务或分配的工作。
行为作为探究的核心步骤，主要聚焦于特定环境和资源限制下，为达成目标，求职者所展现的具体行为、行动和策略。在行为环节的深入提问中，应恪守“具体性”与“清晰性”的准则。对面试官来说，更具意义的是行为过程中的“动态”，而非单纯的行为结果。应聘者常常会将经历描述得过于笼统和抽象，同时忽视了详细阐述解决具体问题的方法。
面试官通过行为面试的成果描述，能够评估行动或策略的实际效果。然而，在实际情况中，众多面试官往往忽略了行为事件的结果，这主要是因为大部分求职者倾向于给出“处理得很出色”的回应。求职者试图展示自己在处理此类事件上的强大能力，能够妥善解决问题。然而，面试官从这类回答中获取的信息往往是无效的，至少无法准确判断其真实性。在此情形下，可继续深入提问。若求职者能出示具体的事实依据，面试官便能够获取相应的核实资料。
此外，针对那些“不成功案例”，众多求职者往往不愿透露那些不理想或令人不快的结局。对这些结果的深入探究同样至关重要。在这种情境下，尤为关键的是要弄清楚：若类似事件再次发生，求职者将如何应对？他们是否能够做得更加出色？比如，可以进一步询问：“若下次再遇到类似的机会，您将采取哪些措施进行改进？您的改进将如何在结果上得到体现？”您打算如何具体实施这一计划？此类提问旨在评估求职者是否拥有自我反省的思维方式，以及他们是否持续致力于追求成就与卓越。
如何评
面试评估需与对话环节及选择阶段区分开来。面谈完成后，方可依据对话内容对求职者作出评估。
面试过程中，面试官所询问的及应聘者所提及的均为具体案例。然而，面试官需对之进行评估的、岗位所需的关键，乃是个人素质。素质模型，实则是一座连接事件与素质的桥梁。因此，我们不应仅凭应聘者所描述的案例，对他们进行简单的对比，而应参照素质模型，明确在各个素质维度上，应聘者的行为表现究竟处于哪个等级。因此，我们能够对求职者的能力进行分类和定位，构建出他们各自独有的能力分布图。我们以能力模型为起点，最终目的依然是回归到能力模型。
面试官要求A与B两位求职者分享他们在职场中的创新经验，其中A所描述的具体案例是：
我们部门在执行任务时，常常需要与S部门携手协作。依照公司既定的工作程序，我们每月底需将客户名单提交给他们，由他们负责粘贴条码，完成后再将名单返回给我们，以便我们继续后续工作。然而，我在实际工作中发现，这一流程往往会导致我们浪费大量宝贵的时间。例如，我们必须等待他们完成条码粘贴，而在他们完成之后，我们还需对工作进行复查。这种等待时间往往相当漫长。因此，我建议，能否由我们部门负责这项贴条码的任务，我们完成贴条码后即可直接进入后续流程，这不仅能够缓解S部门的工作压力，还能显著提升我们的工作效率。此外，我还对条码粘贴方式进行了创新，采用了不干胶形式，相较于以往使用胶棒粘贴，这种方法大大提升了工作效率。
B所描述的情况是：我所负责的数个部门间，合作意愿并不强烈。部门间的协作往往需要我来进行协调，甚至下达指令，这实际上导致了一种现象，即部门经理遇到问题时倾向于向上级推诿，一旦可能便会寻求外部援助。被支援的部门对此积极性不高，员工们也普遍感到不满。起初，我选择了放任自流的方式，让部门经理自行处理问题。因此，合作往往取决于部门经理个人关系的优劣，亦或是基于道义上的考量——你今日助我一臂之力，我心中自有记念，来日若你需我帮助，我也定当回报。虽然这种方法在一定程度上解决了问题，但仍有一些部门经理会将难题上报。以往，公司的业务并不特别强调部门间的协作，多数部门均能独立完成任务。公司业务不断扩展，对部门间协作的需求日益增加，且标准也在不断提升。我意识到，若不及时进行必要的改革，这无疑会对公司未来的发展带来负面影响。然而，这种状况已经持续了很长时间，要想改变并非易事。我吸收了众多同行的宝贵经验，精心构思了数种潜在方案。经过一番论证与试验，发现其中部分方案并不完全契合我们公司的实际状况。最终，我们确立了内部价格结算体系。在部门间协作的各项工作，均按照既定内部价格进行折算。这种合作模式已不再是单纯的义务或道德层面，而是有了明确的价格依据，且定期进行结算并在内部进行公示。除此之外，我还将工时利用率设定为部门经理评估时的核心业绩标准，通过引入新颖的管理制度，实现了对人员和事务的有效管控，从而显著提升了管理效率。
两位求职者分别谈到了他们参与的创新案例，然而，若缺乏一个共同的评估体系和准则，对于他们的评价便会因人而异，难以达成共识。对照该公司的素质模型，我们可以看到，“创新”这一标准分为三个层级：首先，它要求对现有的工作流程及方式提出疑问和挑战，并积极探索多样化的解决方案或非传统方法；其次，对待创新意见应保持开放心态，并乐于接受有益的建议；最后，在执行上级分配的任务时，应从自身立场出发，灵活调整策略，高效完成任务。三级标准要求个体能够预判外部环境变动并迅速作出应对，基于对情境的合理预估，提出多样化的解决方案；在面临外部条件的限制时，能展现出灵活的应变能力；在外部环境突变时，能迅速提出应对策略和主张；同时，个体应摆脱以往经验的局限，打破思维惯性，跳出固有模式，或者借鉴同行业或跨行业中的先进经验，以创新的方式解决专业技术或管理难题。通过将应聘者的素质与素质模型进行比对，我们能够将他们的素质水平各自定位在各自的等级层次之中。
