我们也是做HR的。 为什么有的人工作多年，还在做端茶送水之类的杂务，而有的HR只工作几年，就能升职加薪，成为老板的“得力助手”？
有什么不同？
关键在于HR是否了解业务，能否站在公司的角度看问题。 懂业务是老板对HR的要求，也是HR升职加薪的标准。
传统HR正在逐渐被淘汰
无论是大公司还是中小企业，传统HR似乎都面临着尴尬的境地：
一方面，HR人员被繁重的事务包围，奔波救火，疲惫不堪； 另一方面，他们常常被老板视为“后台部门”，不受重视。
为什么不被认真对待？ 原因只有一个：HR创造的价值没有达到老板的期望。
几乎每个老板都对HR寄予厚望：不仅希望HR能够做好人才的选拔、留住工作，还希望HR能够做好人才培养、梯队建设等工作。 他们也希望HR能够做好薪酬管理、人才考核、绩效设计和文化等方面的工作。 在实施等方面发挥了重要作用。
但如果HR只承担简单、易替代的事务性任务，无法发挥更大的价值，很可能会被淘汰。
这样的例子比比皆是：2021年底，字节跳动对HR部门进行了重大调整：整个人才发展中心团队被裁撤。
为什么要进行如此大的组织架构调整？
字节跳动表示，最终调整的原因是：一是发现现有团队的定位与公司需求脱节； 其次，团队积累的技能和经验在一段时间内不符合公司的需求。
你看，当人力资源团队无法满足公司的需求时，甚至可能面临被“灭亡”的命运。
不仅是字节跳动，华为的任正非对HR部门也已经下狠手了。
2018年，华为任正非发布总裁办62号文件《关于优化人力资源组织运行的讲话——任正非与总部部、人力资源部相关负责人的沟通纪要》。 目的：剥离人力资源部门。
新成立的“总干部部”分担人力资源部门的选拔、绩效、薪酬等职责。
任正非要剥离人力资源部门的一个重要原因是人力资源部门不懂业务，不懂得如何评价人。 它常常以选择“榜样”的角度来选择员工。
正如今日头条创始人张一鸣所言：“仅仅做事务性的工作，其实距离成为一名优秀的HR还有很远的距离。”
职位招聘
HR有两种不同的类型，一种是懂业务的，一种是不懂业务的。 如果你是老板，你属于哪一类HR？
A公司正在招聘一名销售经理。
业务意识弱和业务意识强的两个HR如何与总监沟通岗位要求？
不懂业务的HR
HR：您好，我是这家公司的HR。 请先介绍一下你自己以及你过去的工作经历（这是很多HR打开话题的开场白，观察候选人的表达能力以及他所说的是否与简历上所说的一致。）
HR：你每个月的表现如何？
HR：您离开原单位的原因是什么？
HR：您未来的发展方向是什么？ （如果你遇到一个很有趣的候选人，提出这种开放式的问题，你甚至可能会谈论多元宇宙，所以你将无法观看面试......）
HR：您期望的薪资是多少？
HR：您同意从原来的公司调动吗？
HR：如果你通过了这次面试，需要安排你来公司与业务负责人进行复试，届时我会通知你。
从这位HR的最后一句话中不难看出，如果不了解业务，就没有办法判断候选人是否合适。 需要业务负责人来判断。
HR熟悉业务
相比之下，后者是否更能准确把握岗位要求？ 只有不断聚焦，候选人的命中率才会更高。
阿里巴巴第一批业务员也是第一批把销售转给HR的政委。 阿里巴巴深深明白，如果HR不懂业务，他只是一个花瓶，一个管理员。
组织架构
A轮公司几个月前完成融资。 当前业务体系复杂，原有组织结构原始、粗糙。 HR需要调整公司的组织架构，并提供方案。
业务意识薄弱的HR这样说
你可以先问问CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几个业务线，每个业务线下面需要做什么样的配置，老板有什么调整的想法。
根据领导的想法，绘制初步的组织框架图并提供调整路线图，然后在会议上讨论通过，并按规定实施。
意识稍强：会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后结合老板的想法写出一版的组织架构调整方案。
比较了解的人会对现有人员做一个粗略的盘点，分析人员情况，列出粗略的数据来支持结构调整的想法。
但不难发现，这位HR基本上扮演的是纯粹的执行角色。 业务意识较强的HR接到这个任务后会想到什么想法？
业务意识强的HR这样做
1、公司为何需要进行此次调整？ 为什么老板要在这个时候提出调整呢？ 公司业务发展到什么阶段？
2、过去的组织架构存在哪些问题？ 支撑未来业务发展还会出现哪些问题？
3、老板对现有员工有什么不满意的地方？ 公司接下来的业务策略和实施步骤是什么？
4. 重新划定版图会对现有团队产生什么影响？ 利益格局将发生哪些变化？
5、公司现有部门的业务联系和流程是怎样的？ 哪些方面是必要和可能的调整？
6、人员是否多余或不足？ 人员比例结构是否合理？
7. 能力框架和经验框架是否合理？ 如果进行快速人员盘点，切入点和可选的行动计划是什么？
可见HR在了解原因后调整公司的组织架构，更加符合逻辑、有理有据、脚踏实地。
这不仅仅是执行，而是以商业思维将其付诸实践，而不仅仅是纸上谈兵。
说到这里，我们要知道，人力资源管理的本质是企业管理的问题，而不是职业的问题。 只是我们需要利用人力资源专业来解决问题。 但是光靠HR这个专业是解决不了问题的，所以我觉得重点还是专业。 反之，人力资源就做不好。 凡是涉及人力资源的问题都是综合性问题。 综合性问题需要综合性的知识、背景和技能来解决。 如果他没有很强的沟通协调能力，专业强的话，他就无法和业务部门沟通。 ，或者不明白他在说什么。
人力资源部门总是闭门工作。 如果将专业理论转化为业务洞察和专业应用，闭门造车的问题就能迎刃而解。 核心能力可以概括为头部方向以业务洞察为输入，腰部力量依靠专业应用为指挥，然后完成。 通过影响力产出价值。 这就形成了创造价值的三项基本人力资源技能的闭环。
那么你如何开始与老板谈论工作呢？ HR总喜欢和业务部门和老板谈论人力资源的各个专业模块和行业内部事务，并利用自己的专业力量影响老板和业务部门，推动人力资源变革。 然而，他们发现老板并不重视，也不理解。 他不感兴趣，因为他无法理解。 很多人对人力资源的六大模块了如指掌，但很少有人了解人力资源的四大需求。 当你谈论绩效和薪资时，你发现老板不感兴趣。 但如果要说公司最重要的是销售团队动力不够，积极性不高，可以看到过去六个月的业绩表现平平。 关键是销售人员没有动力，老板有兴趣。
目前过分强调六大模块将导致无法走出专业圈。 企业的业务需求管理希望与人力资源行业之间的桥梁就是人力资源管理的需求。 与您的老板更多地讨论业务以及人力资源如何支持业务。 尽量不要在老板面前谈论人力资源术语和理论，因为如何做事、使用什么工具是人力资源部门的事情，你需要用外界可以理解的语言来说话。 我们不想谈薪资，我们要谈激励，我们不想谈培训、行动学习、领导力、标准人才考核，我们要谈公司应该提高什么样的人技能最多？ 他们应该在哪些方面进行改进？ 为什么要提高这些技能？ 因此，我们需要了解企业的人力资源需求，应该使用哪些模块来满足这些需求，以及如何交互、协同地解决企业人力资源需求的定制化解决方案。 否则，为了专业思考而专业，那就是本末倒置了。 这个行业从来不缺乏专业的HR。 缺少的是解决实际问题的HR。 对专业的思考会让你思考通用的方法、理论和工具，而对需求的思考则是你能够为企业问题定制和定位解决方案的源泉。 来自需求。
如果一个企业在初创期很少考虑这方面的管理，只想尽快把业务滚雪球滚起来，形成规模建立的障碍，那就会比生命快，比稳定还快。 这些管理漏洞日积月累，有一天就会爆发，比如公司员工集体离职，或者公司某一业务出现问题。 当时我们就认识到了问题，吸取了教训，下定决心去管理。 经过几年的调整，团队逐渐从浮躁转向冷静，也逐渐成熟，懂得如何在速度与风险之间找到平衡点。 既要迅速抓住短期商机，又不能忘记管理。 这条长线。
未来，HR的能力将从选拔、控制、直推培养转变为如何吸引人才、激发人才主观能动性、解决人才后顾之忧、搭建平台组织。 这形象地描述了未来HR从硬实力到软实力的转变。 其次一个变化的趋势是HR应该具有企业管理经验。 这种复合式的体验可以成为未来独特的竞争力。 有人说HR要懂业务。 没有哪个业务部门比他们更了解业务。 因为主要问题不是靠空洞的逻辑而是长期的积累和实践。
最后得出结论：HR的核心能力不是取代业务部门，而是将业务需求转化为人力资源管理需求，更准确地理解，更准确地把握方向，推动人力资源解决方案更好地发展。与业务保持一致。 如果是的话，我们可以指导业务部门更好地落实。
