这些人的收入很高却没什么作用，不仅把超市的买东西、管理、接待整个环节弄得一团糟，还让那些善于挑选商品、擅长经营店铺、能够吸引顾客的出色员工一个接一个地离开——毕竟，没有人愿意在胡乱决策的环境里把自己的专长和热情完全耗尽。
天天开会“磨嘴皮”，超市事一件没落地
伪高管最爱干的事，就是开会。
超市里重要岗位的负责人—— 采购需要联络供货方，门店管理者要负责收银和货物整理，配送人员要走访居民区，但虚假的高级管理人员总把这些人从工作位置上拉走，让他们参加各种会议，比如讨论生鲜区的布局安排，又让他们研究会员日的推广计划，还召集紧急会议处理线上外卖的负面反馈……
统计表明，超市的负责人大约有四成光阴用于集会，而那些看似身居要职的人，几乎全部时间都在会客厅度过。然而，这些会议毫无意义，完全是漫无目的的空谈。
商讨中秋节鲜货促销方案时，三个小时过去了，仍未确定哪些柚子品种作为优惠商品，计划环节悬而未决；未明确指示采购方如何与产地协商压低成本，执行层面缺乏具体安排；也未提及门店如何根据销售数据调整补货策略，检查环节留有空白；最终会议以一句“各自回去完善细节”收场，未形成任何改进措施。
讨论“顾客抱怨结账等候时间长”，没有人询问经理“高峰期缺少几个收银窗口”，也没有人建议“是否可以增设自动结账设备”，反而围绕“‘优质服务’的必要性”谈了许多，会议结束后收银处依旧每天人满为患。
为何一定要举行这些无谓的集会？由于“集会 = 忙碌 = 有意义”—— 假高管需要用“排满日程的会议安排”来证明自己正在“处理事务”，却忽略了超市的关键在于“销售优质商品、提供优质服务”，而非“空谈理论”。
你原以为邀请他到场是为了“总揽全局”，能够协助采购减少联络开销，也能让店长摆脱繁杂事务，可实际上他成了“制造混乱”：采购由于会议耽误了去产地补货的最佳时机，店长又因会议疏于管理理货，导致货架半天空置，超市的整体运作秩序完全被打乱，混乱程度不断加剧。
更难受的是职员：聚会时明明清楚“这般做法不可行”，却不敢言 —— 担心顶撞假高管，往后被找麻烦；害怕揭露“毫无效益”的实情，让上司觉得本人“不合作”。例如你是负责人，心中明白“假日促销宜推本地水蜜桃，而非前年积压的异国蓝莓”，但假高管在集会上讲“进口的更显体面”，你也只能缄口不言。那些能救销量的 “灵光想法”，就这么被埋在沉默里。
守着“老经验” 不撒手，看不见顾客也看不见问题
零售业的存亡关键，在于“顾客的购买行为”和“店铺的货物陈列”，但那些虚假的管理者早已远离实际工作——他们既未曾清晨协助收银人员处理客流，也未曾深夜整理即将过期的生鲜产品，更未曾直面消费者抱怨“寻找一瓶酱油需要走很长的路”。
先前与某家大型超市的负责人交谈，我表示：近期许多消费者抱怨该店售卖的鸡蛋不够新鲜，并且有顾客称网购的菜品送达时已变质腐坏。我原以为对方会询问具体是哪个分店，或是采购环节出现了什么差错，不料对方却露出不屑的神色，声称：那些都是竞争对手暗中雇佣的托儿，恶意抹黑我们，毕竟我们店铺的客流量远超他们。
你看，在伪高管眼里，问题从不是“自己的错”：
有人抱怨“晚上八点以后的青菜不够新鲜”，他回应“早先没人说过，如今的消费者总是鸡蛋里挑骨头”，拒绝更改补货时刻（例如下午六点再添一批新鲜的），导致夜间蔬菜区常常积压许多腐坏的菜叶，浪费程度急升至百分之十。
线上外卖订单减少，他认为“社区团购只是花架子，无法持续”，拒绝改进门店的包装流程（例如划分专门的外卖包装区域），也不愿意更换商品种类（比如增加一些“单人份小包装”），结果线上业务的比例从四分之一降到了八分之一。
对手实施“店内取货满 30 元优惠 5 元”的促销活动，他回应称“以往未曾采用过此类做法，存在潜在风险”，坚持沿用去年的“消费满 50 元赠送塑料袋”的老策略，最终导致周末的顾客流量有一半被竞争对手吸引走了。
他们的行动准则非常单一：沿用旧有的做法，从不改变。他们从不尝试新事物，也不进行深入分析，就连处理信息时也只挑选对自己有利的部分。门店提交的“销售不佳”，被他改成了“暂时性起伏”；供应商提及的“成本上升需提价”，被他阻止了，要求“先缓一缓，以免影响我的业绩指标”；客户的负面反馈，他指示客服“不要发送，以免让上级不高兴”。
时间一长，老板身边出现了明显的消息盲区，他不知道顾客已经对自家蔬菜的新鲜度不满，也不知道门店收银台人手不足，更不知道采购渠道早就需要调整更新。一旦危机降临 —— 像是中秋促销时囤货过多导致仓库积压，又或者因“发放临近过期商品”遭到顾客举报引发网络热议，那些伪装成高管的只会急忙推卸责任：“是采购部门疏于监管库存”“是销售网点未能严格把控品质”，他们从未反思自己的“主观臆断”才是问题的症结所在。
反观那些活得好的超市，高管都扎在一线：
该社区连锁超市规定，每家分店的管理人员每月要当1天“多面手”—— 早上负责高峰时段收银工作，中午负责整理货架，晚上协助顾客寻找所需商品，通过感受“收银处队伍延伸至门外”的拥挤状况，才会决定增设2台自助结账设备。
该地超市的负责人，每七天都要前往种植园考察一次，亲眼看见“刚收获的草莓多水灵”，才会批准“傍晚六时供应新采摘草莓”的方案，这样做既能降低浪费，又能吸引消费者。
他们明白：没有亲身体验，再周到的计划也是纸上谈兵，毕竟，你无法感知顾客的愿望，怎能把商品卖得出色？
欺下媚上搞“排外”，超市变成“死海”和“套娃”
那些假装身居高位的人，气量通常很小，比超市里存放杂物的角落还要狭小，难以容纳下属超越自己，也极难忍受与自己观点相左的看法。
某个店长，将一家濒临停业的社区店，经营成了区域内的销售第一名：他重新规划了商品陈列顺序，把生活必需品摆放在入口处，新鲜食材放置在店内深处，吸引顾客延长购物时间，还创建了“邻里互助订购组”（每日下午组织预定第二天的新鲜蔬菜），当月销售额实现了百分之二十五的增长。某个假冒高管（区域经理）见了，心里很不舒服，每次向老板汇报时，都特意强调“店长性情暴躁，和员工关系紧张”，还将“群接龙”的成果归功于“公司会员制度优秀”。
日子一长，老板无法忍受这种争功推责的情况，最终选择离开去了竞争对手那里；与此同时，那些只会口头承诺“请放心，我定会达成目标”，却连“如何增加顾客消费金额”都毫无头绪的店长，反而得到了虚假高管的赏识——因为他们非常顺从，懂得迎合，在奉承方面表现得特别出色。
这就是超市里的“死海效应”：
出类拔萃之辈，或能经营店铺，或擅长挑选商品，或深谙顾客心理，无法忍受平庸与愚钝，因而相继离去；资质平平之流，只会阿谀奉承，缺乏实际能力，滞留在机构之中，日积月累，竟爬到中高层位置。这好比死海——盐分过高，使得寻常生命无法生存，最终只留下一片“死寂”。
更令人担忧的是一种普遍现象：那些能力平平的冒牌高管，在选拔人才时总是倾向于选择“不如自己的人”——在采购部门，他们只挑“不擅长与供应商谈判”的员工，以免下属夺走自己的“利益”；在门店管理方面，他们偏爱“不敢提出改进意见”的下属，以免显得自己“缺乏能力”。
如同奥格尔维的“嵌套警示”：你若总选用能力不及自己的人，超市便会沦为“侏儒”—— 商品采购愈发低劣，店铺服务日渐糟糕，顾客数量不断减少，最终连有才干者都难以吸引。
更令人心酸的是等级观念：假高管总提“我早先负责店铺时”，拿经验说事。譬如新晋采购提议“联络本地农人合作，减少菜价”，那帮老资格就反驳“你当采购多久了？”我之前合作过的供应方，数量远超你的认知；那位女同事渴望争取分店主管职位，伪装成高管的同事私下里会讲“女性应该以家庭为重，难以处理分店这么多事务”—— 性别和资历变成了难以逾越的障碍，真正显著的成果（比如谁能让损耗率降低）、出色的创意（例如谁能让会员群体活跃起来），全都被人忽视。
商店理应是依照销售成果来评判优劣的场所：若能吸引顾客频繁光顾，便算得上出色；倘若能减缓货架的补货速度，更是值得称赞。然而，某些管理者却将其扭曲为凭借人际交往决定成败的地方 —— 所有员工都专注于取悦上级，却无人再顾及如何为顾客提供优质服务。
精致的利己主义者，只算自己的账，不管超市的死活
有一次和几位超市经营者聚会讨论，一位经营者谈到：他打算让部分高层管理者减少收入，希望我们能够提供一些看法。
有人问他“高层工作表现如何？”“协议存在隐患吗？”，他却吞吞吐吐 —— 直到最后才透露：“先前与出资方商议拓展，我察觉到数位高管对超市的宗旨都不甚明晰：采购主张“打造顶级精品”，运营倡导“提供平价服务”，线上主管则强调“集中发展社区团购”。我已向他们阐明三年内要推行“社区服务+新鲜食材”的方针，结局却是他们各自坚持己见！我觉得丢面子，想降薪‘教训’他们。”
你看，那位商人的不满，并非源于下属未尽职守，而是由于“未让他保全面子”；而那些主管的“互相推诿”，实则体现为“极端的自私自利”
采购想做“高端精品”，是因为高端品的“供应商返点高”；
运营想做“平价便民”，是因为平价品“销量好冲 KPI”；
线上负责人想开展“社区团购”，主要看重“订单量”能快速显现成效。
他们眼里没有“超市的全局”，只有“自己的利益”：
管理库存的负责人，意图减少商品流转速度，迫使各销售点将即将过期的食品与其他商品搭配售卖，不顾虑消费者是否会因“购买牛奶赠送临近保质期饼干”的活动而表示不满。
主管销售业绩的领导，意图“达成销售指标”，推行“消费满百优惠三十元”活动，但未与进货部门核实库存情况，导致促销日商品售罄过半，购买者不满离去。
门店负责人为了压缩劳动力开支，将收银点由五处裁减为三处，即便清晨客流聚集导致等候时间漫长，他们依然只顾着确保自身的经济指标符合要求。
这些人，如同商店里的“害群之马”：只顾自己吃得饱，不管商店的货品会不会缺、顾客会不会散。他们总是高喊“为了商店发展”，暗地里却全是“为了个人利益”的行为——最终商店的声誉受损、生意萧条，他们却可以轻松离开，把一堆麻烦留给管理者处理。
最后：超市要活，得靠“真高管” 扛住熵增
任何团体，若不加以管理，就会趋向混乱——原本整齐的状态会变得杂乱无章，原先顺畅的运作会变得迟滞不前。零售企业尤其明显：物资获取、店铺运营、物流体系、实体与网络，任何一部分出现脱节，都会损害消费者的购买感受。
当伪高管越来越多，超市就会陷入“忙而无效”的泥潭：
采购忙着“应付开会”，没精力对接好产地；
店长忙着“迎合上级”，没心思管货架和顾客；
员工忙着“不背锅”，没热情提优化建议。
最后大家都感到非常疲惫：采购感到毫无收获，店长感到迷茫，员工感到没有希望——这样疲惫的队伍，如何去争夺竞争对手的顾客？又如何度过“网络销售冲击、实体店激烈竞争”的严冬？
实际上超市真正需要的不是那些擅长主持会议、能够做决定的人，而是能够协调各种矛盾冲突的角色，正如《首席组织官》中所阐述的，这类人必须具备处理复杂局面的能力，善于化解不同方面的矛盾，保持整体平衡，这种能力才是超市管理层最看重的素质。
有效协调“进货开销”与“铺货品质”，既不能过分压缩“费用支出”导致蔬果失去活力，也不宜过分强调“品质优良”造成货品损失严重。
注重短期促销与长期声誉的协调，并非单纯为了刺激销量而处理临近保质期的商品，而是要让消费者获得优惠，同时促使超市吸引回头客，实现双赢。
能够兼顾经营者的期望与劳动者的愿望，既不单方面要求负责人达成业绩指标，也协助负责人处理诸如柜台人员不足等具体困难。
他们必须具备整体意识：明白选货会关系到门店销售，明白服务会关系到顾客再来，明白网评会关系到超市声誉。他们深入基层，了解顾客需求，了解员工状态，了解超市各项运作，唯有这样的人才有可能让超市摆脱困境。
超市真正的优势所在，并非在于店铺数量之多，亦非商品品类之广，关键在于是否拥有一支能力出众的团队。倘若企业内部充斥着不称职的管理者，即便超市规模再大，也会因内部矛盾而逐渐衰败；唯有依靠真正优秀的管理层来应对挑战，超市才能在激烈的市场竞争中保持优势，持续发展。
