在职场的旅程中，每一次转折都能给予我们重新审视自己的契机。本文以万字长文的形式，回顾了作者在业务拓展方面的经历、团队管理方面的经验、个人成长方面的历程以及面对中年危机时的思考与实践。
过去三年多的时间，是我职业生涯快速成长的阶段。在这段时间里，我的大脑时常处于满负荷运转的状态。即使在休假的时候，我的精神也难以放松下来。
这三年多，我始终在前进的道路上。我就像一只鸟儿，不知疲倦，没有脚，在空中不停地翱翔。
四月初，因为合伙人之间存在深层次矛盾，所以我在一天之内离开了公司。这个转变十分突然，它让我能够彻底脱离原先的环境，也让我的身心得到了充分的休整。
近两周，我在旅游放松。我也在调整状态。同时，我计划写一系列文章，把之前未完成的坑给填上，借此重新思考，然后整装待发。
这次复盘主要围绕以下五个主题：一是做好一个业务；二是带好一个团队；三是成为人生引路人；四是中年即将到来；五是重新出发。
Part 1：做好一个业务
如何判断一个人的业务能力是否有所发展？
实践是检验真理的唯一标准，要看他所负责的业务是否取得了实质性的进展。
过去三年多的时间里，我从无到有地负责起了海外 SaaS 业务，该业务发展得十分迅速。第一年的时候，实现了从 0 到 1 的重大突破。到了第二年，ARR（年度重复性营收）实现了十倍的增长。而在第三年，又在前一年的基础上增长了三倍。到了 2025 年，依然保持着高速增长的态势。如果我继续留任，ARR 有很大的概率会达到 600 万美金。并在未来的两年内突破千万美金（主要依靠自然流量）。
做产品早期时，我将精力集中在研究策略与技巧方面。然而，我发现一旦脱离具体的业务场景，这些策略和技巧往往难以通用。之后，我转变方向，开始确立自己在做业务时所遵循的原则。我体会到，只要能够深入理解这些原则，并切实地将其付诸实践，那么通常能够取得不错的结果。
接下来，我将重点复盘我在业务实践中所坚持的这些原则。
全链路的思考问题
在我的理念里，产品和运营不是界限分明的。我之前拥有“产品总监&运营总监”的头衔。
我的核心原则是：思考问题时必须做到全链路考虑。
以开发一个 AI 的 web 端小工具为例，比如在 Google 上随便搜索一个 AI 关键词后出现的大多数 web 小工具。在决定开始做之前，我需要提前进行清晰的思考：核心目标究竟是引流呢，还是进行付费转化？页面的目标关键词具体是什么？怎样去获取自然流量？CPC（投放）成本大概处于什么范围？是否有必要收集 KOC 的意见？如何去选择最为恰当的产品交互框架呢？又该怎样去构建出简洁且优雅的用户流程以及体验呢？……
我时常提醒自己：“不能谋划全局的人，就无法在某一个领域取得良好成果。”即便要做一个 AI 小工具，也应该从流量的来源、投放的关键词、转化的漏斗以及产品的易用性等诸多方面进行考量。
新手或初级的人，在考虑业务问题时常常只是单点思考。之后，他们会逐渐开始把一个个点连接成面。多个面综合在一起就形成了立体思考。而业务负责人需要具备全链路以及立体思考的能力。
当然，全链路思考对个人的专业能力有较高要求，需要对各个环节都有深入的了解。不过，从另一个角度来看，这也会促使我持续提升专业能力。
正因如此，在过去的三年里，我自学了 SaaS 商业模式方面的专业知识，也自学了 SEO 方面的专业知识，还自学了投放方面的专业知识以及本地化方面的专业知识等多个领域的知识。我的目的就是让自己在思考问题时能够更加立体、更加系统。
当然，可能会有人提出反驳意见，他们会说：“那会非常累的呀，业务负责人没办法做到无所不知、无所不能。”
你说的是对的。
以我自身为例：我身为做产品出身的业务负责人，在产品专业能力方面肯定得达到 9 分以上。然而，在其他诸如商业模式、本地化、SEO、投放、社媒等领域，我也至少应该处于 6 分到 8 分左右的水平。
我不需要像投放人员那样精通网络营销。但我必须理解投放的核心原理，能够看懂大部分投放报表。不然的话，我很容易被周围人糊弄，也就谈不上全链路思考了。
实践下来并非想象中那般困难，大量知识能够相互融会贯通。例如，在 SEO 领域中，已知的影响因素有 200 多个，而在 Google 投放方面，影响因素有 70 多个。其中，大部分因素是相通的。这意味着，一旦理解了投放的逻辑，再去理解 SEO 的原理就会变得很快。
让所有方案回到问题本身
这是打破自我瓶颈最根本、最有效的原则之一。
这个原则的学习是因一次偶然的机会而起。当时，公司安排管理层去参加亚马逊的“逆向工作法”培训课程。
听完后我恍然大悟，说：“Damn！这就是我一直在用的方法呀！”只是我之前没有把它系统化地总结出来。
这个方法自然而然地成为了我工作中的核心原则之一。后来我观察周边人的行为，当时和我一起去听的那些管理层人员，很少有能领悟到这个原则精髓的。
过去几年，我在业务上奉行”管理向左，业务向右”的思路。
意思是在内部组织管理以及价值观把控上，我较为严格，不太能接受内部在价值观和文化方面有过多不同的声音。然而在业务方面，我十分开放。这种开放不是故意去做的，而是借助“让所有方案回归到问题本身”这一方式来达成的。
这话说来容易做来难。
我观察到，大部分人都很擅长提出想法和需求。提出需求这件事本身并不复杂，通过参考竞品或者凭借自己的直觉就能提出很多需求，其背后的意思常常是“其他的人都已经做了，那我们为什么不做呢？”
没错，别人都做了，那我们为何不做呢？然而，别人做的就一定是正确的吗？它是否符合我们现阶段的需求呢？他们所面临的问题、所处的情况以及所处的环境是否与我们一样呢？
这种思路本质上就是”拿着锤子找钉子”。
正确的思路应该是“回到问题本身”。不能急于去谈论解决方案，而是要“提出一个好问题”。一个好问题需要进行严谨的调研，需要有清晰的定义，还需要对重要程度做出判断。
随便进行评价并提个需求并不困难，然而提出一个经过深入思考且质量良好的问题则具有相当的难度。
“回到问题本身”很重要。因为理清问题本质后，解决方案会更灵活多样，这样每个人就不用陷入对具体方案的争论了。
我时常观察周边的人进行辩论。我发现有许多人都在为解决方案而纠结：你给出了 A 方案，我提出了 B 方案，在今天，我们俩要分出个高低胜负。
避开解决方案争论的陷阱，首先把问题进行定义，接着把问题厘清，这样我们的视野就会立刻变得开阔起来。
以身作则，“回到问题本身”也是我时常自我询问的。每当有一个冲动产生的新想法时，我都会反过来问自己：“我到底要去解决什么问题？”
通过实践不断自我迭代
我认同这句话：失败并非是成功的母亲，成功也不是成功的母亲，然而迭代才是成功的母亲。
过去几年我回顾时，极少在业务失败的地方过度去纠结。而是会在第一时间就进行调整，这就是我保持自身能够迭代的一种方式。
这个逻辑本身并不复杂，复杂的是人性。
很多公司会以数据的方式监控产品版本。若某个版本的表现较好，就会将其保留下来；若数据表现不佳，就会进行回滚操作。对于人而言也是如此。如果我做错了某件事，就会尽快去改正和修复；如果做对了某件事，就会形成新的能力。
道理虽简单，但实践中混合了人性后就变得极为复杂。
人有自尊。被指出错误时，为维护自尊，就容易固执己见。这很可怕。同时，认识到错误不必表面表达，在内心能意识到即可。
我在早期做产品时，处于一种很轴的状态。我经常在心里想：“凭什么你就更聪明呢？凭什么你可以过来给我提建议呢？”
但后来我逐渐打破了这种状态，或许是因为：迭代所带来的成长乐趣远远超过了意识到自身错误时的挫败感，所以我开始乐于承认自己的不足和问题。
本地化调价我做错了，两周内我公开复盘并回调了；多语言做错了，我迅速改变了策略；SEO 上某个路径失效，没多久我就调整了方向；我制定的人事策略未达预期效果，很快我就进行了调整。
需要说明的是，业务调整不宜过于迅速。当新版本和新策略刚上线之际，投放的机器学习以及老用户的适应等方面，都需要花费一到两周的时间周期。因此，在后来更改版本的前两周时间里，我都不会对数据给予过多关注，要等到数据稳定下来之后再进行判断。
还有一点是：业务发展需要不断平衡短期收益和长期收益。
比如有个版本进行改动后，在短期内使得“包年订阅”的比例出现下滑。然而，从长远的角度来看，这样的改动减少了 Stripe 上的用户客诉，也减少了负面评价。基于此，我判断这个改动从长期来看是更有利的，所以坚持了这个方向。
最后一个问题为：怎样能让团队中的每一个人都有勇气意识到自身的错误呢？并且怎样能让团队保持高速迭代呢？
我的观察是：从自己做起，以身作则。
核心管理者若敢于承认自身的问题，那么其他人在承认错误时便不会有心理上的负担；而如果核心管理者不敢于承认自身的问题，其他人在承认错误时就可能会有心理负担。
管理的本质是彼得德鲁克所提及的“自我管理”。只有具备自我管理能力的人，才拥有管理他人的资格。
在零碎的信息中抓住重点
这条原则源于哲学观点。哲学观点指出要抓住主要矛盾，在对问题进行分析和解决时，必须抓住矛盾的主要方面。
做业务时每天都会有大量问题涌现出来，周围的声音也十分繁杂。倘若被这些声音所牵引，就会忙于应对各种问题以及承受各种压力。
业务负责人必须具备清晰的主干思路，这样才能抓住业务发展中的关键矛盾。
这如同幼小树苗的生长：要成为参天大树，首先得有强健的根基以及粗壮的树干，还得有明确的方向和定力。当周围的各种信息汇聚过来时，它们就会像枝叶那样自然地生长，持续丰富这棵大树。
如果业务负责人没有清晰的思路，就会做事没有条理，这里做一点，那里做一点。这样只能稍微尝试一下就停止了。这种尝试性的做法在业务从 0 到 1 的阶段是有必要的，但是当业务进入发展阶段后，就一定要有明确的规划和思路。
我学习这个原则的一种方式是对政府的五年规划进行研读。国家是极为庞大的组织，我们观察政府这个决策部门怎样确定方向，怎样制定规划，怎样设定目标，然后把这种思维方式运用到业务问题当中，就会很有启发。
Part 2：带好一个团队
在早期的团队管理经历里，我曾犯下严重的错误。那时我负责管理着二十多人的团队，随后团队内部出现了分裂，分成了两派，这给组织带来了严重的内耗。
基于之前的教训，到新公司后我进行了深刻反思和调整。在文化管理方面，要做到集中统一，不能有过多的价值观分歧以及拉帮结派的情况；在业务层面，要充分放权，让专业人才能够发挥他们的长处。
这种思路转变收效显著。
在过去三年多的时间里，业务团队未曾出现过任何严重的内部矛盾。这是由于我能够在问题刚刚萌芽的时候就及时进行介入，通过一对一的沟通方式，引导各方从全局的角度去思考问题，并且明确各方的利益预期，以此来化解矛盾。在必要的情况下，我也会果断地将存在问题的人员清退，以避免矛盾进一步恶化。
我的产运团队中，女性员工的占比在 80%以上。倘若缺少正直的立场以及有力的管控，便很容易引发各种内耗方面的问题。
我的核心管理原则
我的核心管理原则是”以贡献为中心”。
什么是以贡献为中心？
根据一个人的实际贡献去分配资源和给予回报，而非依据其他因素。倘若管理者能够始终以贡献为核心，那么此人的立场便会较为端正。
我直接管理的下属大概有十来个。其中有些人每天都会和我频繁地进行讨论和碰撞；有些人一周才会和我沟通一次工作；另外还有些人则比较安静，我不主动找他们，他们也不会主动找我……
我想表达的是：这些都无所谓！
频繁与我沟通和碰撞的人，是因其负责的事情属于近期业务重点，所以我得投入精力参与；一周与我沟通一次工作的人，是因为他所做之事我很放心，每周我只需查看对应数据；还有人安安静静忙自己的事，是因为他所做之事已进入稳定状态，不太需要我过多去干涉……
每个人都拥有自身的性格以及偏爱的工作方式，每条线也具备其独特的阶段特征。我对这些都给予了充分的尊重，并且将贡献当作唯一的评判标准。
我向大家传达这一点时做到言行一致，并且严格遵守。这样团队就能明白：重点在于提升自己的贡献，无需关注表面的人际关系和工作习惯。
我这里还要分享一个我的感受是：管理中也需要以问题为中心。
创业团队人数为十来个时，更注重管理者通过自身行为做出榜样；当团队达到几十人的规模时，就需要对人才梯队以及制度建设进行考虑。
我见过许多创业团队对照搬大公司管理制度很热衷。例如，我们公司的人事部门引进了一套适用于数万人规模的职级体系。经过几年的实践，我观察到这就像是在过家家一样，没有任何实际的意义。
创业公司存在自卑心态，这是根本原因。他们总认为采用大公司的系统，自己就能变得和大公司一样厉害。然而，这种做法忽视了客观问题和具体环境，最终会沦为像刻舟求剑那样的笑柄。
如何提升团队积极性和凝聚力？
我个人总结下来就两个字：”共赢”。
这个概念看似简单，但在实践中真正能做到的管理者却很少。
管理者强调业务目标和公司发展时，员工内心会想：“你的伟大目标与我有何关联？” 管理者强调业务目标和公司发展，员工内心会思考：“你的这些目标跟我有怎样的关系？” 管理者着重业务目标和公司发展，员工内心会琢磨：“你的目标和我到底有什么关系呢？”
管理者若不能把公司的发展和员工的个人回报良好地结合起来，那么企业目标就会变成只是单方面的自我陶醉，只是一厢情愿的事情。
我的做法是收集直属下属们各自的三年职业目标以及薪资目标。若发现有下属在填写时敷衍了事，我便会要求其重新填写。
我会认真查看每个人所写的职业目标和回报预期。在一对一沟通时，我会告诉他应当如何努力去达到这些目标。我会真诚地帮助对方实现职业理想和个人回报。
我为什么要这样做呢？因为只有把公司的发展和个人的发展紧密地结合在一起，才能够最大限度地激发员工的积极性。
每个员工对未来的期待各异：有的希望能拿到更高的薪资与奖金；有的渴望拥有学习的机会；有的追求更大的职权；有的（特别是那些有孩子的员工）需要更多的带薪休假……
作为管理者，我们需要关注团队，了解员工背后的动机和需求。
把人真正当作人来看待，而非将其当作实现目标的工具。这样一来，团队成员便能够感受到我的这份真诚。
只有将公司的“赢”和员工的“赢”完美融合，才可以真正调动起大多数人的积极性。
如何提升组织人才密度？
“提升组织人才密度“恐怕是每个管理者的追求。
我分享一套人才筛选方法，这是经过我个人实践的，虽然比较粗暴但很有效。这套方法包含四个阶段，分别是面试筛选，以及试用期筛选，还有半年的考察和两年的验证。
人才选拔本质上是一个概率问题。
第一轮面试筛选通常不够准确，因为我们容易放大主观判断且高估自己的选人能力。不过这没什么关系，我们能够在试用期进行第二轮筛选。
我复盘时发现一个数据，很惊人：我的团队试用期淘汰率达到 68%。这意味着每三个进入试用期的人，只有一个能留下来。因为在试用期间，我能迅速判断出一个人的实际能力与面试时的表现是否相符。最后，如果一个人在两年时间里一直保持超出预期的表现，那就说明他真正适合长期合作。
我总结的这套方法并非依靠面试环节来决定一切，而是要看合作之后是否靠谱。面试有可能存在包装的情况，但真正的合作是不容易被糊弄的。
这套方法最难执行的部分是“淘汰环节”。
有时候，一个人的表现并非特别出色，同时也并非特别差，处于一种“尚可”的状态。在这种情形下做出淘汰的决定确实是很艰难的。然而，经过多次的自我心理调整与建设，我正在努力去战胜自己的这一心理阻碍。
首先要说的是，大多数公司的人事部门所制定的绩效提升计划，实际上根本没有任何用处。
Part 3：人生引路人
我的人生引路人是我的心理咨询师蔡老师，她比我年长十多岁。
这些年，我始终坚持定时进行心理咨询。在我处于每一个成长阶段时，总会有一股强大的外力促使我达成质的飞跃。
在这里，我想特别说明：心理咨询不仅仅是用于解决心理问题的，它还是一种对于个人成长有着重要促进作用的方式。
总结下来，引路人对我的帮助主要体现在以下三个方面：
一是帮助我看到了“他人所面临的环境”。
我们常说要换位思考，要心胸开阔。站在道德的高点去进行评价是很容易的，但在实际的实践过程中，往往是知道容易做到难。
人都有“自我服务偏差”。当我们解读自己的行为时，很容易看到自身所面对的环境，从而给自己找很多台阶和借口。然而，当我们解读他人的行为时，往往会忽略对方也面临着多重环境的影响与压力，而仅仅看到了这个人的“善与恶”。
蔡老师常常帮助我去看到他人所处的环境，这对我拓展心胸有着很大的帮助，同时对我开阔视野也有着巨大的作用。
我时常在和蔡老师沟通时讲很久，能讲一个多小时。而蔡老师只用几句话，就能让我激动的情绪立刻消散。
这种消解的原因在于蔡老师帮助我看到了他人所处的环境，帮助我认识到人性并非单纯的善与恶，而是会因环境的影响而发生变化甚至变形。
二是帮助我“透过行为看需求”。
这一点对于我在公司从事产品工作、开展业务以及进行管理都具有价值。人的需求从相对角度来看是有限的，其中包含物质回报、能获得成就感、获得及时反馈、拥有尊重感、实现个人成长、掌控局面、参与其中以及拥有话语权等方面。关键之处在于要凭借人的外在表现行为和言语去洞悉其背后的真实需求。
做管理时，我会仔细阅读每个人的档案信息。我会借此了解他们的成长环境，了解他们的家庭背景，了解他们的职业经历。通过这些综合信息，我能够更全面地去判断一个人的真实需求。
有一件事令人印象深刻：几年前，我帮一位老板开展业务。他之前在海外业务方面遭遇了失败，而我接手负责之后，业务取得了进展。尽管他在表面上大力支持我，然而他却经常会说出一些阴阳怪气的话，这让我时常觉得这个人是不是有什么问题呢？
当我向蔡老师详细地讲述这件事的时候，他仅仅用一句话就点明了。他说：“你开始取得进展的那一天，就是他认输的开始。”
这位老板最需要的是“尊重感与参与感”。之后，我特意邀请他参与进来，使他明白这些进展和他的决策有着紧密的联系。这样做之后，他的阴阳怪气明显降低了。
三是帮助我“在未来的节点看现在”。
如果现在的我碰到二十岁的自己，那我肯定会告知他应当做些什么，以及应当怎样去提升人生。然而，处于三十岁出头的我，却没有一个四十岁的自己来为我指引前行的方向。
正因如此，每当我遭遇成长瓶颈，在某个地方反复停留时，蔡老师会从未来的角度为我指引。这常常能使我一下子明白过来，进而突破当下的成长瓶颈，让我的认知和能力上升到新的高度。
Part 4：中年将至
回想二十多岁的时候，我对”中年”有着怎样的印象？
那是一种既遥远又恐慌的情绪。
遥远，是因为时间在我这一边；恐慌，源于担心自己会成为脑海中那种典型的“油腻”中年人，会大腹便便地扎堆聚会，会说着低俗玩笑，会对着天下大事指手画脚、高谈阔论……
观察后我总结出这类“油腻”中年人具备以下四个特征：其一，不注重对体重进行管理；其二，缺乏真诚，热衷于玩弄人性且操控他人；其三，心态处于封闭状态，总自以为是；其四，缺少成就感，常常爱发牢骚。
与之对应的，我在思考。如果我能够把这几个点做好，那么是否就能够让自己的中年变得更加有智慧呢？是否就能够让自己的中年变得更加从容呢？是否就能够让自己的中年变得更加有趣呢？
控制体重
体重失控有部分原因是无法避免的，比如天生易胖体质会导致体重增加，服用激素类药物会导致体重增加，重大精神压力也会导致体重增加。
这里探讨的只是由不良饮食习惯所引起的体重失控，只是由作息紊乱所导致的体重失控，只是由缺乏运动所造成的体重失控。
20 多岁时，我们的新陈代谢较为旺盛，身体有能力承受一些不良习惯。30 岁是一个重要的分水岭。30 岁之后，每年肌肉会流失 1%。即便保持相同的饮食习惯，体重也会逐年上升。
近两年我明显感觉到，若不加以控制，自己的体重会持续发生变化。随之，我采取了每天步行 8 至 10 公里的方案（我是个徒步爱好者）。从去年开始，我还开始尝试 80%的纯素饮食，并配合一定的力量训练。
目的也就是让自己拥有一个健康的身体来持续迎接人生中的挑战。
保持真诚
我理解的“真诚”意味着传递真实的感受与信息，要将对方视作一个“人”来对待，并且不使用低级的沟通技巧。
“真诚”在各个领域具有通性。有时我观察一些极为知名的谈话类节目主持人，按常理他们已掌握极好的沟通技巧，然而他们仍能传递出一种很真诚的感受。他们会仔细聆听嘉宾的回答，并且有着像普通人那样的好奇、疑问、开心或气愤……
做产品的道理与之类似，我们也需和用户保持相同的感受。有时我打开一些软件，会看到上面不断弹出各种抢占视觉的弹窗；在宣传时，会有大量夸张的文案；在支付时，会用尽各种误导性的话术……
这些在我看来都不是真诚的做法。你不会拿这些东西对待自己。你不会在自己家里贴各种牛皮癣。你也不会用误导性的话术忽悠你的恋人和朋友。
我 20 岁的时候买过很多教人聊天和讲话的书籍。到了 30 多岁，我一本这样的书都没再看过。因为现在的我觉得，真诚比大量的技巧要重要得多。
保持开放心态
这个方面的表现更加明显。不仅中年人有这样的表现，年轻人也会有。
一个优秀的人，其认知需要不断地“迭代”。他能够持续地进行优化和更新。如果缺少开放的心态，就会降低人的迭代速度，进而使人变得固执、刻板且封闭。
个人的认知需要不断进行修复。有时我的第一反应是这是错的，之后我会思考：我所认为的错究竟是一种防御机制呢，还是确实是错的呢？
人真的会随着年龄而变得保持某种状态并且变得固执吗？这是我一直都在思索的问题。
找到自己的专长
人性的本身就包含了“嫉妒”。
如何克服人性中的嫉妒呢？我自己经过思考后得出的方式是：首先要找到自己的专长。
当找到自己的专长时，就不太会对他人的成功感到不满。当充分认可自我价值时，也不太会对他人的成功感到不满。
我们常说人应当变得自信且从容。那么，这些自信与从容究竟源自何处呢？在我看来，它们来源于人在自身所擅长的领域中获得的成就感。
Part 5：从新出发短中期的一些规划
这次出来之后，我有了创业的打算。对于一些出海的 AI 类 SaaS 项目，从流量方面我已经有相当把握，从产品方面我也有相当把握，从漏斗方面我同样有相当把握，从商业化方面我也有相当把握。
认真琢磨后，我觉得时机尚未成熟。主要原因在于我周围缺乏一些与我水平相当、志向相同且能够相互补充位置的人。
为什么会缺少呢？
复盘后发现，过去几年我最大的失误在于过度专注于业务自身，却将人脉资源的积累给忽略了。
这部分和我的性格存在关联。我自身并不热衷于社交，在工作之余，更倾向于安静地待着。甚至连团队的聚餐，我都未曾参加过，对于各种出海圈、AI 圈的活动，也极少参与其中。
这会带来不利于人脉积累的问题，因为创业所需要的是一个团队，而不是个人。
所以从短期来看，我会选择加入一家公司。这家公司要更优秀，其团队也要更优秀。因为在过去的几年里，我实在是太累了！那时缺少与我同级别的、强有力的人来帮我分摊压力，这常常让我有一种“孤勇者”的感受。
大的方向上，我还是会专注于“出海+AI”领域。
我在出海领域工作了五六年。我一直在持续探索更广阔的互联网世界，也在研究全球用户的行为习惯。这本身就是一段既充满趣味又充满挑战的旅程。
AI 时代迅猛发展，不断带来新的冲击，也带来新的思维火花，这正契合我的性格，我热爱探索，追求自由与创新。
长期发展思考
长期看，我肯定会找到志同道合的人，走向创业的道路。
正如乔布斯所言：人的一生都在不断追随自己的“品味”。
我的底色一直是真正意义上的理想主义者。我认为，好的且优秀的产品仍会持续地改变这个世界。工作多年来，我对产品有着极度的热爱，对细节有着极致的追求，这些都丝毫没有改变。
我认为自己在互联网生涯中的价值，在于做出几个真正符合我“品味”的产品。并且，这里所说的“品味”并非是要做几个让自己自我满足的东西。
我对自己的“品味”有以下定义：其一，洞察到问题的本质后，以优雅的方式去满足用户的需求；其二，能够取得商业化的成功；其三，拥有自身独特的理解以及独特的调性；其四，始终坚持长期主义。
所以在接下来的这段时间里，我会持续进行积累，让自己不断沉淀下来，以此为了自己的长期目标而做好准备……
专栏作家
杨杰出海笔记，其微信公众号为“杨杰出海笔记”，是人人都是产品经理专栏的作家，在 2018 年荣获年度作者称号。他是心理学硕士，现今从事出海互联网相关工作。他是一名正在奋斗的产品汪，一直致力于把心理学与互联网紧密地整合在一起，一同去探索那广阔的出海互联网领域！
