整个结构由六个部分构成，每个部分代表一种方法，这些方法或许不一定完全有效，但能够确保不会出现偏差。
一、先搞懂管理者的角色：从 “自己做” 到 “带团队做”
培训里反复强调，管理者和员工的核心区别在于：
领导者的成就，不在于个人表现多么突出，而在于整个团队的成果累计有多高。正如训练中所强调的，应当把注意力从“自己完成了什么”转移到“集体实现了什么”。
二、规划工作：5 步搞定复杂问题，推动合作落地
处理涉及范围广、关联多个部门的事务时，培训中所学的整体性处理方式格外有效，依照这五个环节进行，可以避免许多不必要的挫折。
步骤 1：明确共同目的，别搞 “宽泛目标”
关键在于明确目标，针对特定方向。例如，不要笼统提出“改进团队协作”，而要具体化为“在第三季度，借助制度调整，将客户问题处理周期压缩至原来的七成”。
运用“六何分析法”能够明确：为何实施，具体任务是什么，相关人员是谁，时间节点在何时，执行地点在何处，操作方式如何，所需资源有多少，这样就能迅速理清思路。
步骤二：识别所有利益相关者，广泛汇集各类资讯，确保信息完整无缺。步骤三：构思多个备选计划，不要让既有经验束缚了思路，力求方案多样。
学习过程中强调，需要摆脱对既有实践的惯性思维，积极运用考察、总结研究、集体构思等方法来开阔视野。举例来说，在着手减少人员流失问题时，可以召集人力资源部门负责人、部门主管以及资深职员共同进行集体构思，这样或许能够提出诸如改进奖励机制、建立职业晋升路径等具体措施。
第四阶段：分析计划，挑选 “成本效益最高” 的环节 第五阶段：安排任务，清楚 “由谁负责、何时执行”
制定行动计划时依据“五个关键点”：明确负责人，确定检查节点，规定完成期限，列出具体步骤。培训中建议借助甘特图分解任务，实现清晰展示。
三、会议管理：从筹备到跟进，让会议不白开
很多人觉得开会低效，其实是没做好这 3 步。
会议开始前：需要审视其是否有意义，并且要事先做好准备,会议期间：要管理好进程，防止方向偏离,会议结束后：要持续关注执行情况，以免会议结果只是说说而已
四、人才甄选：精准招聘，为团队选对人
招对人能少很多麻烦，培训里的 “全流程方法” 很实用。
首先明确职位任职资格体系，包含知识技能态度行为及价值观等维度，接着实施结构化面试，运用情境行为分析法探寻真实信息
不要单凭求职者声称自己能力出众，应当借助 STAR 技巧探究其过往事迹，
面试结束：专业礼貌，留好印象
五、知人善用：根据员工特点，用对管理方法
工作表现优劣，在于是否具备相应才干，以及是否有积极态度，学习中的能力与动机分析模型，可有效协助进行有效调控。
四象限员工及对应策略
六、工作汇报：把握时机和方法，高效沟通
汇报不是 “走过场”，而是推动工作的关键。
把握 6 大汇报时机汇报结构：清晰有条理
依次进行主题宣告，要点阐述并辅以相关资料，最后回归主题，提出具体建议时说明：应当采取XX措施，这是为了达成XX目标，详细方案为XX步骤，以便领导迅速掌握核心内容。
这些培训课程都是针对实际工作中的困难专门制定的，运用这些技巧，带领团队会变得更为顺畅。你在管理过程中是否遭遇过棘手的状况？不妨参照这些方法进行实践～
你当经理后，最头疼的事是啥？评论区甩出来，咱们一起想办法～
