这个项目发布之后反响不佳，就是你们的计算机系统存在缺陷！没有这套系统时一切顺利，现在有了系统反而造成诸多混乱！
数字化进程迅猛发展时，这句推卸责任的名言，极有可能是众多CIO和IT总监内心难以释怀的困扰。当被置于变革的最前沿，肩负着促进公司业绩增长的考核指标，他们却往往只掌握着一种工具，面对任何情况都感觉像是适用对象，与此同时，业务团队手握一份详尽的工程蓝图，双方沟通时常常出现障碍，彼此无法理解对方的观点。
这个说法，被广泛用于处理所有数字化计划中遇到的问题。它听上去非常合理，但实际上缺乏实质内容。我们投入许多时间，让技术人员掌握设备综合效率、库存周转情况等知识，还让他们进入生产现场、走访仓储区域，但最终发现，彼此之间的理解差距依然存在。
这是由于我们起初便提出了不恰当的疑问。所谓“信息技术理解业务”，或许根本就是一个错误的论断。
它设定了一个基础观念：信息技术与业务运作是分离的群体，必须安排一个沟通者来连接双方。但在实际的数字化进程中，我们应当做的不是造就沟通者，而是打破群体的隔阂，促使两个群体整合为一种全新的存在。
一、我们缺的不是翻译，是共同的信仰
多年以前，IT部门成立之初，其主要任务是提供支持与保障。该部门最根本的意义在于确保系统稳定运行，维护信息安全，实现工作高效开展。这好比建筑物的物业管理，其职责是确保水电供应正常。业务部门则相当于建筑内的企业，他们的追求是扩大经营，增加收益，提升市场占有率。物业管理的宗旨是避免发生意外，企业运营的目的是创造显著成就。这两类机构的运作方式，从本质上就存在差异。
这种思维定式，形成了一个虚拟空间的“通天塔”。技术部门用工具材料向上搭建，关注着系统、效率和接口；商业部门用市场思路向外延伸，关心着用户、通路和效益。两方都在拼命向决策者（上司）展示自身贡献，却交流着毫不相干的术语。
让技术人员熟悉业务，好比让小区维修工掌握金融公司的交易机制。尽管他能学习，明白什么是K线，什么是期权，却始终无法体会交易员在瞬间判断输赢时的惊惧与欲望。他能确保系统不出故障，却不能为交易方案的有效性负责。
问题的核心就在于此。我们要求信息技术部门对经营成效负责，却未曾授予他们调整工作流程的权限；我们视其部门为开销单位，又期望他们能带来超乎寻常的效益。这种权力与责任的不匹配，正是双方差距难以消除的症结所在。管理学巨匠彼得·德鲁克曾指出：“组织文化往往会让战略目标落空。”
若组织传统及构造不发生转变，所有迫使信息技术部门单独去“理解业务”的尝试，最终都将被根深蒂固的部门隔阂文化所压制。
二、从业务翻译官到业务技术家
出路在哪里？答案是：停止培养翻译官，开始孵化业务技术家。
这个术语并非近期出现，Gartner早已阐述过其内涵。如今它已超越理论范畴，成为企业在数字化转型的关键阶段不可或缺的能力。所谓业务技术家，既非略通业务的IT从业者，也非稍懂技术的业务人员。他们代表着一种创新型人才类型，兼具技术人员的理性思维与业务人员的开拓精神。
他们的首要关注点是经济效益。当运营团队提出“我要提高设备综合效率”时，一个常规的IT职员会询问：“设备综合效率代表什么？需要哪些信息指标？”而一个懂业务的IT专家会立刻质疑：“提升设备综合效率是为了应对交货延迟的情况，还是为了减少单位产品的制造成本？倘若是为了前者，我们是不是应该着重考察物料流转速度和设备故障的提前警示？”如果是后者，那我们对良品率的数据采集颗粒度够不够细？”
注意到了吗？不纠结于技术层面，而是直接触及了商业核心。考虑的出发点，不是“怎样搭建一个体系”，而是“怎样处理一个难题，实现一个效益”。这种变化，不是短时间内就能完成的。它要求技术人员经历一次根本性的角色转变。
从项目执行者转变为价值同创者：IT部门不再是单纯的需求响应者，在业务流程图的最后环节不再只是简单确认。他们需要从项目启动之初就与业务团队并肩工作，以合伙人姿态共同明确挑战、构思方案、共担挑战、共享成果。项目评估会议中，首席信息官和业务主管应当同席而坐，一起应对最高管理层的询问。
培养共情能力：这必须当作一项关键本领来看待。以往我们派遣信息技术人员到生产现场、进行岗位互换，假如仅仅是为了让他们熟悉机器、明白工序，那视野就太狭窄了。真正的意图，是让他们去体会。去体会一个仓库工人在零下18度的冷库中，用僵硬的手指在狭小的掌上电脑上费劲操作时的沮丧；去体会一个车间主管，因为一个信息登记失误造成整批物料作废时的烦闷。方案好坏，并非看程序是否精巧，而是看它是否体察人的处境并加以改进。一旦深刻体会了实际操作的困难，IT的应对措施就不会只是生硬的工具组合，而是充满关怀的意义实现。
三、组织如何系统性地孵化业务技术家
完全依赖IT从业者自主提升，这种想法既不成熟也不负责任。组织层面必须推行自上而下的革新。
第一步，老板必须成为首席“破壁人”。
数字化升级是一项核心任务，绝非虚言。最高负责人必须通过具体举措来消除单位间的隔阂。例如，组建一个融合了信息技术与业务单元的专项工作组，该团队需直接向其汇报。这个团队的衡量标准，并非仅仅是系统部署数量，而是要切实提高员工产出效率，有效削减开支，以及创造新的营收增长点。任正非曾言：“应由身处一线的人来指挥火力。” 这个团队，既是冲锋在前的侦察兵，也是能够下达指令的指挥官。
第二步，重构考核与激励机制。
若IT团队的评估标准，持续聚焦于系统故障持续时间和需求处理效率，他们将始终缺乏关注业务发展提升的积极性。必须让IT的绩效衡量与业务成效紧密挂钩。例如针对新零售平台的IT项目团队，其收益分配应基于该平台促成的线上销售总额增加和客户重复购买比例的提高，而非项目进度是否达标。资源投入的流向，决定了工作重心的所在。
第三步，推动双向奔赴，让业务也懂技术。
这项工作并非让业务主管去掌握Python编程，而是要让他们认识技术的潜在价值与实际约束。公司应举办常态化的“技术普及”讲座，借助业务人员能明白的表述方式，阐释人工智能、低代码开发以及数据中台的基本概念。当业务部门不再把AI看作万能的魔法，而是明白其核心是数据驱动的概率分析，他们提出的要求才会更切合实际，与IT的交流顺畅度才能成倍增长。
第四步，参与业务过程。
把技术部门，尤其是项目主管和系统设计师，安排到业务部门共同工作，让他们参与业务的每周例会、每月总结会，一起用餐，一起交流想法。这样他们能在不知不觉中，掌握业务的专门术语，明白业务的运作规律。这种融合式的工作方式，比任何正式的学习都更有成效。它构建了一个环境，让互动交流自然而然地进行。
回到最初的问题：IT部门如何能真正做到“懂业务”？
也许，等到某个时刻，我们不再关注这个议题，真谛才会显现出来。在那个时刻，公司内部的部门结构图中，或许就不再有界限分明的“信息技术部门”和“业务部门”，而是出现一个个以客户利益为中心的快速响应小组。每个小组里，都配备有产品行家、技术行家、数据行家、市场行家。他们有一个统一的称谓，称作“发展小组”。
技术的终点不是技术，而是商业的成功和人的价值实现。
数字化革新，并非计算机领域的专属活动，更不是运营环节的独立表演，实为一场促使全体人员调整定位、突破限制、深度整合的集体行动。我们的宗旨在于，确保每位参与者都能成为这场宏伟变革里，缺一不可的“跨界实干者”。
过去的经验表明，众多公司，包括我们新接触的一些意向客户，都多次尝试过数字化改革，部分企业甚至遭遇过三次挫折，但仍然存在系统与业务脱节的问题。管理层和IT部门在屡次受挫后，常常感到困惑：既要适应业务发展，又要维持系统稳定；既要迅速部署，又要精准对接流程。
这也促使我们持续探究：究竟何种方法才能有效推动公司实现“业务技术融合”的目标？
在这种背景下，织信低代码平台慢慢确立了其特有的市场位置。它不偏向于纯粹的“无代码”或“全代码”任何一种方式，而是采取一种混合型的开发方法，其中包括无代码技术占百分之七十，低代码技术占百分之二十，以及常规的编程方式占百分之十——这种方式既允许业务人员借助无代码工具迅速构建应用并加入开发过程，又能在遇到复杂问题或需要深度集成的场合，利用低代码工具乃至标准编程语言进行精确的操作与调整。
织信秉持“数据驱动，流程驱动，组件驱动”三位一体的设计思路，既能独立搭建业务系统，又拥有卓越的开放性与集成性能，可以与企业既有系统深度整合。它不会迫使企业彻底革新，而是主张“按需调整”，根据不同应用场景提供最恰当的开发路径，切实降低试错代价，协助企业摆脱“系统上线后反而更杂乱”的困境。
我们坚信，工具并非障碍，而是促进融合的媒介。织信致力于实现技术深入理解业务，同时让业务能够有效引导技术，这种做法，很可能是众多企业苦苦追寻的“捷径方案”。
最后做一个观点总结，便于一些人理解。
