这个项目自从部署之后表现不佳，完全是你们信息技术系统存在缺陷的缘故！在系统尚未投入使用时运行正常，引入系统之后反而造成诸多混乱。
在数字化变革进程中，这句推卸责任的名话，极有可能是众多CIO和IT主管内心深处的隐痛。当被置于变革的最前沿，肩负着促进公司发展的关键指标，却往往发觉自身仅拥有铁锤，面对任何事物都视作钉子，与此同时，业务部门手握一份详尽的工程蓝图，双方彼此无法理解对方的语言。
这个口号被广泛用于修补所有数字化计划的不足之处。它表面看似合理，实则缺乏实质内容。我们投入许多时间指导IT员工掌握OEE、SKU周转率等知识，还让他们进入生产现场、走访存储区域，然而差别依然存在。
为何如此？因为我们起初便提出了错误的问题。“信息技术理解业务”或许根本不是真命题，它暗含一个假设：IT与业务是分离的群体，必须安排中介来沟通。在真正的数字化环境中，我们无需培养中介，而应打破群体间的隔阂，促使两者结合形成全新存在。
01 我们缺的不是翻译，是共同的信仰
多年以前，IT部门成立之初，主要目的是提供支持与保障。其根本宗旨在于确保系统稳固运行，保障信息安全，实现高效运作。这好比建筑物的物业管理，负责维护水电供应的持续稳定。业务部门则如同大楼内的企业，他们的追求是扩大经营，增加收益，提升市场占有率。物业部门追求的是“不出纰漏”，企业部门渴望的是“成就伟业”。这两类组织的基本运作方式，从本质上就存在差异。
这种组织习气，形成了一个数字空间的“通天塔”。信息技术依靠技术构件向上堆砌，探讨着构造、并行处理和接口；商业活动凭借商业规则向外延伸，商议着用户、通路和收益比。双方都试图向决策者（上司）展示自身的重要性，却使用着毫不相干的词汇。
让信息技术人员去理解商业运作，就好比让小区的维修工去弄懂金融公司的交易逻辑。他们或许能学会看懂K线图，明白期权概念，却永远体会不到交易员在极短时间内的惊慌与欲望。他们能确保交易平台的正常运行，却不能为交易方案的有效性背书。
这个才是问题的关键所在。我们期望IT部门对业务成效负责，却没给他们调整业务程序的权限；我们认定IT是支出部门，又指望他们能带来超常的效益。这种权力与责任的失衡，正是那道难以跨越的障碍的症结所在。就像管理学家彼得·德鲁克所说的那样：体制会吞噬战略规划。
若组织理念与构造不发生转变，所有迫使信息技术部门单方面去“理解业务”的尝试，最终都将被根深蒂固的部门隔阂文化所压制。
02 从业务翻译官到业务技术家
出路在哪里？答案是：停止培养翻译官，开始孵化业务技术家
这个词汇并非近期出现，Gartner早已阐述过此观点。如今它已非抽象概念，而是企业穿越数字化艰难阶段的必备能力。所谓业务技术家，既非略通业务的IT从业者，也非稍懂技术的业务人员。他们代表着一种创新融合体，兼具技术人员的思维框架与业务人员的开拓精神。
他们的首要关注点是经营成效。当业务单元提出需要增强设备综合效率时，一个常规的IT从业者会询问具体含义以及必须的数据项。而一个精通业务的IT专家则会进一步探究根本目的，他会反问实际需求，比如是为了确保订单准时完成，还是为了减少单位产品的制造成本，并据此判断是否应该优先优化生产线流转速度和设备故障的提前预警机制。如果是后者，那我们对良品率的数据采集颗粒度够不够细？”
注意到了吗？不纠结于技术层面，而是直接探究商业核心要点。思考的出发点，不是“怎样搭建一个体系”，而是“怎样处理一个难题，产生实际效益”。这种思路的改变，不是短时间内就能完成的。它要求IT从业者实现一次根本性的角色转换。
从项目执行者转变为价值同创者：IT部门不再是单纯接收需求，在流程图最后盖章确认。他们需从项目启动之初，就和业务团队并肩而坐，以合伙人姿态，一起明确挑战、构思蓝图、共担挑战、同享成果。评审会议时，CIO与业务负责人应同桌而立，共同回应最高管理者的询问。
培养共情能力：这必须当作一项关键本领来对待。先前我们安排信息技术人员进入生产现场、实行岗位互换，倘若仅仅是为了让他们熟悉机器、明白工艺，那视野就太狭窄了。核心意图，是促使他们产生体会。去体会一个库房职员在零下十八度的冷藏间里，用僵直的手指在狭小的掌上电脑上费劲操作时的沮丧；去体会一个车间主管，因为一个信息登记失误造成整批物料作废时的悔恨。方案好坏，并非看程序是否精巧，关键在于它是否体察人的处境并加以改进。当IT人员切实体会到业务上的困难，他们的方案就不会仅仅是冷冰冰的功能堆砌，而是充满人情味的价值传递。
03 组织如何系统性地孵化业务技术家
完全依赖IT从业者自身的成长来解决问题，这种想法过于幼稚而且缺乏担当。这需要从管理层开始推动的系统性调整。
第一步，老板必须成为首席“破壁人”
数字化升级是一项核心任务，绝非虚言。企业最高负责人必须通过具体举措消除部门间的隔阂。例如，可以组建一个融合信息技术与业务骨干的专项工作组，该团队需直接向最高决策者负责。这个团队的衡量标准不是系统部署数量，而是要切实提高员工工作效率，有效削减运营开支，并且显著增加营收额。任正非曾言：“应让身处前线的人来指挥火力。” 这个团队，正是那种既能感知前沿动态，又能下达作战指令的精锐力量。
第二步，重构考核与激励机制。
如果IT部门的工作评估，依旧以系统故障时间和需求处理效率为主要标准，那么他们就没有积极性去关注业务的发展情况。需要让IT部门的业绩考核与业务成效紧密挂钩。以新零售平台的IT项目团队为例，他们的收入应该取决于该平台所创造的线上销售总额增加和会员再次购买比例的提高，而不是项目能否准时完成。资源投入的多少，决定了精力的集中方向。
第三步，推动双向奔赴，让业务也懂技术。
这项工作并非让业务主管去掌握Python，而是要让他们认识技术的潜在用途和限制条件。公司应举办定期的“技术普及”讲座，借助业务人员能够明白的表述方式，阐释人工智能究竟是什么，低代码平台意味着什么，以及数据中台的作用何在。当业务部门不再将AI看作万能的魔法，而是明白其核心是依靠数据进行概率分析时，他们提出的要求才会更切合实际，与IT的交流顺畅度才会显著增强。
第四，参与业务过程
让IT部门的核心人员，包括产品负责人和系统规划师，与业务单元在同一空间工作，要求他们参与业务部门的每周和每月例会，与他们一同用餐，交流日常感受。促使他们在日常互动中，逐步掌握业务领域的专业术语，体会业务运作的规律。这种融合式的协作方式，比任何系统性的学习都要实用。它构建了一个环境，让不同领域的交流顺畅进行。
回到最初的问题：IT部门如何能真正做到“懂业务”？
也许，在某个时刻，我们不再关注这个议题，答案便自然显现。届时，公司内部的结构图或许会消失清晰的“信息技术部门”与“业务部门”，转变为以客户需求为导向的快速响应小组。这些小组中，会配备产品领域的行家、技术开发的高手、数据分析的能手、市场推广的专才。他们被统一称为“发展小组”。
技术的终极目的并非技术本身，而是商业上的成功和人的价值达成。 数字化转型，不是仅由IT部门承担的任务，也不是仅由业务部门独立完成的工作，而是一项需要所有人调整身份、突破限制、深度整合的集体行动。 我们的核心宗旨，就是让每一个人，都成为这场宏伟变革里，无法替代的“业务技术专家”。
