一、被低估的“心理契约成本”
这两年，“降本增效”四个字快被说烂了。
众多企业纷纷采纳裁员、薪酬下调、福利削减以及人员架构调整等策略，以期通过这些成本削减手段来提高员工的工作效率。
在众多情况下，受到经营压力的影响，我们务必实施“降低成本，提高效率”的措施。然而，我们必须明确以下两点：
在探寻适宜且符合规定的降低成本、提高效率的方法时，务必避免将“降本增效”演变成一场“降本娱乐”的闹剧。
近两年来，类似“降本搞笑”的事件屡见不鲜。众多企业在追求降低成本、提高效率的过程中，其做法从企业内部管理演变成了吸引公众眼球的新闻。其中，不乏采取极端手段的裁员，如直接解散团队、要求员工自费工作；更有甚者，强制员工采取“坐牢式”工作方式，连使用手机、吃饭都必须待在工位上；更有因咖啡出杯量指标过高，导致门店员工情绪崩溃的案例。
在实施“降本增效”策略之后，多少会带来一些不良影响，具体表现为：它使得剩余员工对公司的“心理契约成本”有所上升。
如何诠释员工对公司产生的“心理契约成本”的上升？近年来，脱口秀节目大受欢迎，那么，哪些话题往往更受观众喜爱？自然是那些对公司、对老板的吐槽。这种现象实际上反映了深层情绪的波动，这种情绪背后，正是员工与企业的角力。
所以，网络上出现了很多新名词：
在组织行为学领域，有一个被称为“心理契约”的重要概念，该理论由哈佛大学的组织心理学家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）所创立，它主要描述的是“组织与员工之间未明确表述的相互期待”。
从这些广泛流传的情绪表达中，我们可以察觉到，员工与公司之间的心理契约正逐渐削弱，甚至出现了断裂。这样的变化对企业会产生怎样的影响呢？
依据Gartner发布的人力资本调研报告，一旦一名关键员工的心理契约出现破裂，便需动用三到五人进行管理成本上的补偿，并且，修复这一破裂的代价是维持原有状态的3至5倍。
员工心理契约的破裂，其影响之所以如此显著，主要源于“心理契约”所具备的三个显著特征：
隐蔽性高：所谓的生产力剧场，老板在场时态度积极，一旦老板不在，他们便表现出消极态度。员工虽不会公开表达对公司的不信任，却会通过自己的行为来做出投票。
传播迅速：一旦核心成员表现出消极态度，其影响范围可能波及至5至8名同事。因此，在小规模团队中，若任由一名成员消极怠工而不及时采取措施，整个团队很可能会陷入瓦解。
如前所述，重建心理契约所需的费用，相较于维护阶段，高达3至5倍之多。
相较于工资、奖金、福利等直观的成本支出，“心理契约破裂”所带来的潜在成本往往为企业所忽略。
从经济学的视角来看，心理契约的代价无疑也是一种成本。这就像你投入了一万元，而员工实际上只完成了6000元的劳动；亦或是你看似花费了一万元，实则成本高达1.4万元。这是因为员工虽然出勤，但并未全力以赴，有些工作并未完成，或者完成的质量大打折扣。
二、一个公式，重新计算企业用人成本
我们之前提到，在众多情形下，“降低成本，提高效率”的措施必然会被实施，然而在执行完毕之后，还必须意识到其可能带来的不良影响。那么，我们该如何来弥补这些负面影响呢？
我认为，首要任务是准确评估这种副作用，切勿轻视“量化”的重要性。正如德鲁克所言：“若不能对其加以衡量，便无法对其进行有效管理。”
我独立研发了一套公式，旨在重新核算企业在人力资源方面的支出成本：总成本等于边际成本与初始成本乘以资本投入和税率调整后的结果之和。
依据图表对“企业用人总成本”的详细解释，我们可以观察到信任系数T所产生的作用极为显著，而不同的T值区间则会导致信任状况的产生差异。
当T等于1时，代表着“均衡信任”的境界，此时所激发的是员工内在的“人性”。在这种情形下，成本保持平衡，实际上心力契约的成本也就不复存在。企业支付多少薪酬，员工便相应地付出相应的劳动。
当T超过1时，便进入了“高度信任”的情境，此时你成功点燃了员工的“狼性”。员工对公司的信任程度极高，乐意无偿加班，并且会自发地采取众多创新举措。因此，你付出的一万元，实际上收获了超过一万的回报；或者说，你的实际成本降至了6000元，因为员工承担了其他人的工作量。
当T值无限接近，实现“绝对信任”境界时，你便唤醒了员工的“神性”。在此情境下，由员工心理契约所引发的额外付出，已足以完全弥补你实际所付出的成本。一旦达到绝对信任，员工便无需薪酬，甚至愿意无偿为你效力。在这种情形下，企业不再仅仅是为了成本抵消，而是沉浸在员工无私奉献的喜悦之中。
我选取了两个来自不同行业、不同岗位的具体案例，这样你可以更加直观地领悟这个公式的内涵。
在假定我们正处在一家处于初创期的互联网公司核心团队的环境中，该企业的员工薪酬和福利支出：
企业现状
MC：10000 元 / 月（基础工资）；
C₀：月薪为8000元（此金额涵盖了诸如“期权行权预期”以及“创业成功带来的满足感”等心理层面的合约基础）。
K：1.5（互联网行业，心理契约敏感）；
T：2（高信任状态）。
公式计算
TC 等于 10000 加上 8000 乘以 1.5 再乘以（1 减去 2）除以 2，即 10000 减去 6000，最终结果为 4000。
结果解读
员工对工作的高度信任，所带来的间接效益（诸如外部资源的有效整合、无偿加班等），成功抵消了6000元的成本支出，从而使公司的实际成本降低至仅占显性薪酬的40%。
我们不妨设想一个情景，即“传统制造业生产线上的基层工作人员”所处的环境，那么，该企业的用工成本：
企业现状
MC：5000 元 / 月（工资 + 社保）；
C₀：每月3000元（仅包含“按期支付薪资”“确保安全”等基础性心理承诺）。
K：0.8（制造业，心理契约影响弱）；
T：0.6（低信任状态）。
公式计算
TC 等于 5000 加上 3000 乘以 0.8 再乘以（1 减去 0.6）除以 0.6，计算结果为 5000 加 1600，总计为 6600。
结果解读
信任缺失引发了额外1600元的管理费用，这包括增设班组长监督和频繁调解劳资纠纷等举措，使得总体成本较显性薪酬高出32%。
从该公式中可以观察到，心理契约成本对整体用人成本的影响显著，并且这种影响在不同行业、不同职位以及不同角色上所体现出的正面效应各异，同时，其所引发的负面影响程度也有所不同。
所以，我们说，裁员裁到大动脉，就是这个意思。
在关键的交通主干道上，提升员工对其的信任度显得尤为重要，这正是我们所提及的T值。
三、如何提升员工信任系数？
我们先前已经阐述了企业雇佣员工的总体成本计算公式：总成本等于边际成本加上固定成本乘以资本投入量再乘以（1减去税率）除以税率。
在这个公式中，MC（显性薪酬成本）的数值是恒定的，这一点相对直观，无需过多阐述。
C₀作为心理契约基础成本的基准值，固定不变，这一数值与具体岗位的角色紧密相连。岗位类型、角色定位以及职级层次的不同，导致其破坏性存在差异，进而使得企业在心理契约基础成本上的支出亦有所区别。
K（行业调节系数）是一个固定不变的数值，这一系数与各个行业紧密相连。不同行业中的员工对于职业发展前景的需求存在差异，以互联网行业的白领为例，他们更倾向于追求职业成长的空间，因此K值可能相对较高；相比之下，制造业的一线工人则更重视即时的物质回报以及工作的稳定性和安全性，故而K值可能相对较低。
信任系数是关键的可变因素，更是我们提升管理水平、显著减少人力资源投入成本的重要机遇。
那么，怎么把T拉高？怎么把员工对企业的信任系数拉高？
在此，我们提出一种新的管理理念——麦肯锡的信任方程式：信任度由可信度、可靠度构成，同时考虑亲密度与自私度的比值。此公式虽多应用于个体层面，但在组织层面，我们亦能参照此信任方程式，探讨如何增强员工T的信任指数。
我们先理解一下，麦肯锡信任公式中的四个元素：
可信度，就是你的专业度，你的能力，你过去的成功经验。
这里所说的可靠度，并非指个人能力的高低，而是强调一种让人信赖的品质。它意味着说话算数，承诺的事情都能落实到位，每一件事都有明确的交代，每一项任务都有明确的归宿，每一项行动都有及时的反馈。
亲密度，就是彼此在文化关系方面的认同。
自私程度：指个人利益置于首位的程度，这一指标作为分母存在，故过分突出个人贡献会削弱信任感；反之，推崇集体利益则有助于增强信任。
从四个关键角度——可信度、可靠性、亲密感以及利他精神，公司若欲赢得员工的信赖，并提高员工对公司的信任指数（T），应采取哪些策略呢？
比如：
同样地，在员工的角度来看，若想赢得公司或上级的信赖，亦可从这四个信任要素着手，进行相应的努力。
我认为，每家公司都可以依托信任公式框架，有条不紊地识别出自身的核心举措和改进措施，并且，借助一些量化的评估工具，还能够计算出公司内部员工对企业的信任度（T）以及人力资源管理方面的变动总成本（TC）。
信任，是最隐蔽的竞争力，也是最容易被忽略的竞争力。
企业在追求通过看似立竿见影的“控制型”策略削减开支的过程中，员工内心早已开始计算着另一笔账目。这种心理契约的成本如同慢性毒药，表面上看似平静无波，实际上却在暗中腐蚀扩散。
通过成本公式TC=MC+C₀×K×(1-T)/T计算出这笔账，然后运用麦肯锡信任公式来提高T值，你便会发现：一味地剥削无偿使用员工的T（时间）只会陷入恶性循环，而持续地建立与员工相互认同的T（信任）则能形成正向循环。
确保有效提高工作效率，务必实施赋权与增强效能的策略，必须确保这一过程既系统又能够持续进行，从而实现企业与员工双方的共同受益。
