全球 AI 行业的“抢人战火”，近几个月烧得愈发猛烈。
Meta为争夺人工智能领域杰出人才展开激烈竞争，顶尖人工智能研究者收到的录用通知金额最高可达2.5亿美元，算力资源将享有优先权且不受限制；OpenAI以高额薪酬不断吸引顶尖人才加入，Anthropic向大型模型专家提供百万美元级别的年薪待遇……这场人才争夺战在中国市场同样激烈：阿里巴巴在2026年春季招聘中，人工智能相关职位占比接近百分之五十；百度开放超过三千个暑期实习机会，其中百分之八十七与人工智能相关，并承诺未来五年内培养一百万名人工智能专业人才；京东启动“杰出青年技术精英计划”，面向全球范围征召技术专才。
不过，喧嚣的“人才争夺”现象背后，隐藏着 AI 人才领域的根本性难题。科锐国际高级副总裁曾诚指出，AI 技术的最终实施需要人来完成和保障，现阶段公司所遭遇的关键挑战，不只是技术层面，还包括人才机制跟不上发展和需要调整。她在人力资源行业工作了二十多年，经历过多次人才短缺，但人工智能领域的供需矛盾尤为明显，用“需求像瀑布般汹涌，人才似水滴般稀少”来形容当前状况，非常恰当。
初创公司的招聘困局：没大厂背书、开不起高薪，靠什么抢人？
AI 产业迅猛扩张之际，一家主攻 AI 基础设施建设的初创公司正面临重要转折点：2024 年成功完成了首轮融资，下一轮融资也即将完成，其核心产品以卓越性能成为行业标杆，然而人才吸纳方面却持续遭遇困难。
与顶尖企业相比，这家公司既缺乏知名品牌的支持，也无法提供高达八成以上的薪资增长承诺。企业人力资源主管的直率表态，点明了人工智能新创企业招募人才时面临的关键困境。应聘者常常担忧初创公司的长期发展前景，面对薪酬差距悬殊的情况，多数倾向于选择运营成熟、福利完善的大型企业。
面对这种难题，科锐国际的项目专家团队没有采用老式的招聘方法，那种方法是广泛地撒网。他们起初仔细研究了客户所在领域的未来趋势，并深入剖析了关键职位的从业者特征，接着建立了分级选拔机制：按照企业技术能力的高低和人才匹配的程度，把潜在目标单位分为两个主要层级，然后集中力量为这家新兴企业精确对接顶尖企业的核心技术班组。一旦发现最优秀的那批人暂时找不到合适的人选，团队立刻改变策略，转而向下一批次进行有目标的搜寻，这样做不仅节省了时间和人力资源，还显著提高了招募的速度。
历时数月细致探访，项目取得了显著成效，累计向客户推荐了二十名素质过硬的应聘者，其中四人达到了薪酬洽谈环节，一人最终成功加入公司，为客户的技术部门填补了至关重要的职位空缺。
这次招募工作取得进展，主要得益于科锐国际对技术群体的深度沟通和持续投入。最终获得录用的人员，是科锐国际的招聘专家在技术圈子里认识多年的熟面孔，双方是通过业内人士的引荐才促成这次合作。这种通过圈子信誉来发掘人才的方式，显著减少了招募所需时间，增强了岗位与求职者之间的契合程度，并且更加鲜明地展示了科锐国际招聘部门深度融入人工智能技术领域、精确对接优秀人才的特殊能力。
大厂的 3 年等待：不是找不到人，是没到对的时机
新兴企业的招募注重准确选择，而知名企业的AI专家吸纳则更需把握时机。某国内顶尖手机制造商与一位AI领域顶尖科学家的合作，就是一个鲜明的案例
事情发生在2018年，当时国内一家顶尖手机企业开始构建人工智能体系，打算从北美招募一流的人工智能专家来完善技术规划。科锐国际在考察了七十多位高级人工智能人才之后，迅速确定了一位计算机视觉方向的资深人工智能专家。不过仔细交流后发现，那个时期智能手机行业的智能技术应用基础还不稳固，主要精力还是放在设备销售上，假如在这个时候聘请专家，不仅找不到让他发挥才能的场合，还可能让人才资源白费，所以科锐国际一直关注着这个人。
人工智能技术正快速进入各个领域，2021年，某领先手机厂商的AI应用逐渐完善，与此同时，一家传统家电行业巨头因战略调整，向科锐国际表达了招募AI领域专家的意愿，科锐国际经过人才评估和持续关注候选人，迅速确定了北美地区AI首席科学家的合适人选，该候选人恰好同时收到了这两家企业的录用通知
科锐国际仔细审查了应聘者的履历和两家公司的具体情况，主动帮助对方进行工作机会的权衡和入职后的规划。考虑到家电行业人工智能技术的融合还处于初级阶段，而应聘者更倾向于在硬件领域实现人工智能技术的应用，因此他最终决定加入一家手机企业，担任人工智能首席科学家一职。
这一事例也证实了曾诚的基本看法：引进顶尖人工智能专家从来不是单纯地挖取，而是要理解公司从技术构思阶段到实际应用阶段的逐步发展，并且要配合人才从追求技术进步到期望成果实现的需求转变。
市场变革下的AI人才招聘新逻辑
当前AI人才市场正在发生深刻变化，曾诚总结出AI人才引进的三个要点：准确把握时机，契合实际应用，不断进行后续管理。她同时指出，许多公司面临“招工难”的问题，根本原因在于人才规划未能及时调整。
当前国内AI人才并不匮乏，关键在于缺少能够引领变革的先驱，他们如同鸡蛋由内部突破外壳，能够积极顺应产业演变、实现自我超越。许多公司仍固守着“购买人才”的陈旧观念，却忽视了“培养人才”才是可持续发展的根本。
怎样做到“主动培养人才”？曾诚提出了两个方法：首先，集中关注有发展空间、善于学习的大学生，借助校园招聘吸纳新力量，从基础阶段培育与企业要求匹配的专业人士；其次，发掘组织内部与战略转型方向一致的当前员工，借助体系化训练，协助他们完成技能提升。
她以一家资产达千亿的行业领军企业为例：数年前，该公司在引入人工智能技术时，并未单纯依靠外部招募人才，而是实施了内外部协同的人才规划方案。首先，依据自身发展方向精准描绘人才需求标准，清晰界定关键能力要素，接着，委托专业组织评估现有员工的匹配度，进而开发定制化的教育项目此外，在核心技术领域聘请外部专才，以补足内部技能的不足之处，接着逐步构建起外部引进与内部培养相结合的人才机制，从而为人工智能的应用奠定了稳固基础。
曾诚认为，人工智能时代的企业必须构建灵活的人才体系。未来人才团队的主流模式，将是正式雇员、合同工和虚拟助手三者协同互补。她提出公司应分三个阶段推进，第一步要确立公司发展方向，明确员工能力构成；第二步要从依赖AI技术转变为自主培养，积极塑造符合需求的人才；第三步要借助老员工转型和外部人员补充，搭配多种用人方式，构建“吸纳培养、灵活多样”的人力资源体系。
当今社会的人才角逐，已经从单纯的“争夺精英”转变为“协同创造价值”。公司要寻得既精通技术又熟悉行业和人才的合作伙伴，制定长远的人才规划，这远比短期的重金聘请更有意义。人工智能技术纵然精良，仍需依靠人来实施；唯有妥善处理“人”的难题，AI 才能真正在各领域应用中产生实际效用。
