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多元决策思维
笔记君说：
这一次，京东又站在了台前。
5月13日夜晚，京东公布了2025年第一季度的财务报告。根据报告内容，这已成为自2022年起京东表现最为出色的一个季度：在收入方面，实现了15.8%的年增长率，达到了3011亿元；尤其是京东的核心业务领域——带电品类（3C）以及日用品，它们的收入同比增长均达到了两位数。
随着收入的不断攀升，京东的用户基数亦呈现同步增长态势。具体数据表明，该平台季度内的活跃用户同比增幅高达20%。
在盈利方面，京东依旧沿袭了过往的微利策略，然而在当季实现了业绩的稳步提升：依据非美国通用会计准则，其经营利润较去年同期增长了31.4%，达到了117亿元人民币；同时，季度经营利润率也有所上升，从去年同期的3%攀升至本季度的3.5%。
刘强东重返京东一线岗位，不仅亲自涉足京东外卖及即时零售领域，而且他并未为业务团队设定“收入或利润方面的短期考核指标”，同时在公司内部明确表态，对外卖和即时零售业务将“全力投入”，且“投入额度不受限制”。
这种长远的商业思维，其实早在京东自建物流就有所体现。
刘强东坚信，世上不存在一种商业运营模式，它既能为合作伙伴带来丰厚的价值，又能为用户创造巨大利益，然而自身却走向破产与失败。若真有此情形，那必定是我们执行层面或管理团队存在失误，而非商业模式本身存在问题。
为此，笔记侠搜集并整理了刘强东过往的演讲内容，期望这些商业智慧能够对你有所启发。
一、创业是要真正解决问题
若众人打算投身创业，不妨各自深思一个至关重要的疑问：我的这项计划究竟解决了哪些难题？
若你无法解决任何问题，那么可以断定你的项目前途堪忧。然而，只要你能够切实解决一个难题，那么你的项目便有望取得成功。
对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998年，我揣着辛苦积攒的12000元，在中关村租下了一个仅有四平方米的摊位。当时，中关村里的商家经营模式大同小异，老板对员工的教导则是：一台售价两万五的笔记本电脑，你如何能将其以三万五的价格成功卖出。
由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。
我坚信这绝非正途，这样的混乱局面终将有所改观。这正是症结所在，若有人能破解这一难题，便有望获得成功。
自开张营业以来，我始终是唯一实行明码标价、对所有商品提供正规发票的商家。我坚守原则，绝不接受任何形式的讨价还价，确保所售商品均为正品行货。
截至2003年，我的店铺数量已达12家，其中3家位于北京，而且每家店铺的销售额都相当可观。
在2003年那场非典肆虐的时期，我不得不关闭了所有门店，员工们被迫集中在了办公室内。每天，我们都得面对高昂的租金和不断增长的开支，以至于店面根本不敢重新开门，开始营业。
有同事提出疑问，为何不尝试网络销售？我们在搜狐、新浪、163等众多网站上发布信息，但帖子很快便被管理员删除，即便偶尔幸免于难，也鲜有人下单购买，因为大家普遍缺乏信任。
随后，我们开始在专门的评测社区发表帖子。社区的总版主注意到了，不仅给予了回复，还将我们的帖子提升至顶端，并指出：京东多媒体，我了解，它是中关村唯一一家不售卖假冒光盘的生产商。就在那天，我们收到了多达10份订单。
在至关重要的时刻，我们得到了一位不知名的个体提供的朴素援助，这促使京东实现了从线下到线上的转型，并开始涉足电子商务领域。
2006至2007年间，公司进行了一次融资活动。那时，许多人纷纷断言，你们实现成功的可能性微乎其微。他们究竟是基于何种理由如此断定呢？
他几乎想购买的所有商品，均能在当当、卓越或淘宝上轻松购得，而且往往能发现价格比京东更为低廉的选项。
所以没必要做，注定没有前途。但是我们不这么认为，为什么？
我认为当时网络销售存在诸多问题，诸如商家信誉、商品品质、配送时效以及售后服务等方面，因此我打算着手解决这些问题。
在这个阶段，我们推出了“即时送达”服务。虽然亚马逊的配送速度相对较慢，但对于Prime会员来说，仅需两日即可享受。
京东的绝大多数用户都享有Prime会员的待遇，无需支付99美金的会员费用，只需单次购物金额达到79元，即可享受免运服务，而且在北京、上海等一线城市，还能实现当日送达。
正是由于对解决问题的执着追求，我们成功解决了网络购物领域中长期累积的众多难题，这恰恰是京东能够持续生存并迅速壮大的根本所在。
二、自建物流：
做的事情有价值，盈利一定不是问题
自从2007年我拿到第一轮融资后，获得了1000万美金。
至2007年年末，我们选择了自主构建物流体系。随后，市场上涌现了各式各样的声音：有人认为这是极佳的选择，是我们企业竞争的关键优势；也有人批评这是盲目之举，认为这是最不明智的决策，最终可能将公司推向崩溃的边缘。
我们亏损最为严重的那一年，损失超过了数十亿人民币。每当有人询问我，你是否能安心入睡？你是否感到恐惧？我必须承认，我并非毫无所惧，偶尔也会担忧，若企业真的走向倒闭，那又将如何是好。
如今，我能够以简短的表述来总结：在过去的十数年里，我们始终坚守初心，不为外界所左右，即便面对投资者和股东，我们也未曾动摇，因为坚信我们所从事的事业具有深远意义，盈利自然不在话下。
京东为何决定打造自有物流体系？这一决策背后，蕴含着我们对于零售业核心规律的深刻理解。
从表面来看，物流行业旨在提升顾客的体验感；以2014年第一季度为例，我们公司有高达70%的自营订单能够实现当天或次日直接送达至消费者手中。
提供上门刷卡支付、货物送达后付款、上门取件退货、现场退款换货等多种服务细节，共同构筑了用户能够直接体验到的服务优势。
若物流服务仅限于提升顾客满意度，却未兼顾成本与效率的协调，那么这种运营模式终究难以维持长久。
设想一下，若仅以追求极致的用户体验为目标，我们或许可以采取一种直接了当的策略：在全国范围内的700个城市中，每个城市都设立一座庞大的仓储中心，确保这些中心尽可能地储备各类商品。
所有订单均采用顺丰快递进行配送——顺丰的服务质量广受认可，在这种模式下，消费者无论何时下单都能确保有货供应，再加上顺丰的快速配送，用户体验有望超越当前的京东。
但这种模式能成功吗？答案显然是否定的。
此做法将导致费用完全失去控制：首先，700个城市的仓储需求将带来巨大的仓储费用；其次，大量库存的维持需要巨额的现金流；再者，顺丰的高额运费还将进一步增加履约成本。
尤为重要的是，这种做法的效率极为低下——每个仓库都储存了全部种类的商品，这导致库存的周转速度显著减慢，同时现金流状况也会迅速恶化。
正如在财务课程中，老师曾言：“即便是一家盈利的公司，也有可能面临破产的风险；然而，一家虽然亏损但保持现金流为正的企业，其倒闭的可能性却相对较低。”
若选择这种投入巨大、产出低下的运营方式，尽管短期内用户感受尚佳，但长远来看，资金链的断裂终将导致其崩溃。
因此，京东构建物流体系，其前端目标在于为顾客提供极致的体验，而在后端，它追求的则是更为深远的愿景——即减少全社会物流的开支，并提高整个行业的运作效率。
在作出自主建设物流体系的决策过程中，我们洞察到了我国物流领域内三个显著的发展机遇：
第一，中国缺乏世界级的物流基础设施。
美国坐拥UPS、Fedex等成熟的物流巨头，贝索斯曾在太阳谷峰会与我相遇时提及，尽管亚马逊在创新方面取得了丰硕成果，但遗憾的是未能自行打造物流体系，不得不依赖Fedex。这是因为美国的物流体系已高度发达，为亚马逊重新构建提供了极小的空间。
然而，在中国的情况则截然不同；2007年，当我们着手构建自己的物流体系之际，国内尚无类似于UPS或FedEx那样具备全国范围的、高效运作的物流企业；这一情况为我们提供了一个前所未有的历史性机遇。
第二，中国的物流成本高得惊人，存在巨大的效率优化空间。
2013年，我国官方发布的数据表明，全国范围内的社会化物流成本占据了GDP的17%至18%比重，这一比例意味着我国在物流领域的损耗与浪费程度高达17%至18%。
相较之下，欧洲的物流费用在GDP中所占比重为6%至7%，而日本这一比例仅为5%至6%，我国的物流成本则比它们高出整整10个百分点。
这表明，在保持其他条件一致的前提下，我国企业的盈利因物流费用高昂而减少了10个百分点。
以一个具体的例子来说明，产自山东的大蒜从田间地头到最终抵达消费者手中，需要经过反复的运输过程：
农民把大蒜卖给地头贩子（第1次搬运）
地头贩子拉到产地批发市场卖给大卡车司机（第2次搬运）
大卡车司机把大蒜从山东运到北京的批发市场（第3次搬运）
批发市场的批发商再分给各个小摊贩（第4次搬运）
小摊贩可能还要运到更小的农贸市场（第5次搬运）……
每一次运输过程都带来了成本的增长以及时间的消耗，结果导致消费者购买的大蒜价格可能是农民出售价格的五到十倍。
然而，整个供应链中的各方——包括农民、田间小贩、货运司机、批发零售商以及街头小贩——均未能获得丰厚的收入，整个物流流程宛如一个吞噬效率的“黑洞”。
第三，中国快递行业的加盟模式存在根本性的服务缺陷。
中国快递业在初期迅猛发展，主要得益于加盟经营模式，以三通一达为代表，其创始人仅凭一辆桑塔纳和2万元资金便开启创业之路，随后通过广泛招募全国各地的加盟伙伴，实现了迅速的规模扩张。
在加盟经营的模式中，加盟商与品牌所有者之间的利益存在矛盾：加盟商通过收取快递费用来获取提成，因此在收取快递时表现得非常热情周到；然而，在派送快递时，加盟商并无直接收益，这被视为一种无偿劳动，因此派送过程中常常草率从事。
这情形使得快递服务品质波动较大，在高峰期常常出现仓库爆满、包裹丢失以及配送延迟等问题不断涌现。
根据这三项标准进行考量，我们坚信我国物流领域迫切需要引入一种全新的运营模式——即结合自建物流与仓储配送功能于一体的模式。
京东的物流体系与一般的快递企业存在根本的不同，一般快递企业（如三通一达、顺丰等）的运营核心在于“确保货物高效流转”，他们致力于探讨如何以快捷且低廉的方式，将一件货物从北京运送至上海。
因此，选择了网格式的网络布局，每个节点不仅承担着接收邮件的任务，还负责发送邮件，而干线和支线的运输网络结构相当繁复。
京东采用的物流体系为“仓储配送一体化”，其核心理念在于“缩短商品与消费者之间的距离”。
在全国范围内，我们设立了共计86个库房，遍布36个城市。商品直接从工厂运至这些库房，完成首次搬运。紧接着，商品再直接被送达消费者手中，完成第二次搬运。在这一过程中，我们省去了中间环节，亦无额外库房进行周转。
这种辐射型网络布局使得货物运输距离不断缩短，运输速度持续提升，同时成本也在逐步降低；随着我们库房数量的增加，距离消费者越来越近，从而形成了一个“规模扩大—效率提升—成本降低”的良性循环。
以山东大蒜为例，在京东的运营模式中，大蒜产品从工厂或种植基地直接运输至我们的仓储中心，再由仓储中心直接配送至消费者手中，整个过程中仅涉及两次搬运环节。
无中间环节如地头贩子、批发商、代理商等，既减少了成本，又提升了运作效率。
依据我们的财务报告，京东的物流费用在销售额中的占比持续稳定在5%至6%之间，相较之下，传统零售业的物流费用占比通常在15%至20%之间；同时，我们的库存周转周期仅为32天，而大多数传统零售商的库存周转周期则长达70至90天。
这些数据的背后，反映了我们通过降低物品流通频率、改善供应链布局所实现的效率增长。
人们或许会疑惑，既然京东从事物流业务已有多年，且长期处于亏损状态，那它究竟为何能够持续保持运营？
我们深信，只要所从事的事业具有实际意义，并且能够为用户及整个行业带来益处，那么暂时的经济亏损不过是暂时的现象。
我们的低价并非通过削减利润获得，而是通过成本管控和效率的增强来实现的；我们的现金流状况良好，并非依赖无序扩张，而是得益于供应链运作的高效性。
在自建物流的道路上，我们遭遇了诸多非议和困难，然而我们坚信，真正的商业价值，体现在是否能为用户带来更优质的体验，是否能为行业提高运作效率，是否能为社会带来积极影响。
这揭示了京东构建自有的物流体系所遵循的内在规律，同时也体现了我们对于商业核心价值的深刻认识与坚定维护。
三、十节甘蔗理论：
零售行业的底层逻辑
儿时品尝甘蔗的记忆，相信许多人都有共鸣。至于京东在零售策略的抉择上，没有选择最简便的方式，其背后原因，实则源于“十节甘蔗”这一理念。
该理论将零售产业流程细分为十个阶段，其中前五个阶段包括创意构思、产品设计、技术研发、产品生产以及定价策略，这些阶段由品牌商负责；而接下来的五个阶段则涵盖了市场营销、商品交易、仓储管理、物流配送以及售后服务，这些工作则由零售商承担。
必须指出，十节甘蔗理论主要针对的是零售及消费品市场，这一理论并不适用于游戏、资讯以及高科技等行业，例如Facebook和Twitter这类社交平台就不符合这一理论。
在消费品和流通行业中，这一经营规律长期存在，从未被打破。
十节甘蔗理论强调，市场竞争的必然结果导致了各行各业，尤其是消费品行业，其利润呈现出一定的稳定模式。
犹如成熟的甘蔗，其节数与长度早已固定，行业利润亦然，维持在一个相对恒定的水准。
或许有人会对苹果公司的高利润率提出疑问，对其成因感到困惑。实际上，在业界，能够达到苹果公司这种利润水平的品牌寥寥无几，仅占行业总数的1%。此外，在消费电子领域，也未曾出现任何一家能够永葆青春的企业。
回顾历史，几十年间消费电子领域不断涌现创新产品。
诺基亚一度风光无限，但仅仅三四年的时间就遭遇了从高峰跌落的命运；在Walkman时代，爱华的收音机和索尼的品牌备受推崇，而松下、摩托罗拉、戴尔、IBM的PC等产品也曾辉煌一时，然而这些辉煌大多未能维持超过十年。
尽管苹果公司因乔布斯的杰出创新而独领风骚，然而，若未来不再进行创新，其长期竞争优势同样难以保持。
排除这些极少数的成功案例，大多数品牌面临着激烈的市场竞争。
以电子商务领域为例，过去数年间，超过四十家企业成功获得投资，众多投资者纷纷加入，使得市场竞争愈发激烈，原本的盈利空间不断缩小，恰似甘蔗在竞争中逐渐被削减。
行业整合和并购的浪潮中，已有超过20家企业退出了竞争，然而，留存下来的企业数量依然偏多，仍有10多家。
在互联网的各个细分领域中，往往仅有三到四家领军企业占据主导地位，例如在游戏领域，有那三家公司占据着主导地位，而在门户网站领域，则是搜狐和新浪两家企业占据着重要位置，至于社交领域，则是微博和微信两家企业独领风骚。而在美国市场，这种情况更是普遍，往往只有一家企业独占鳌头，而中国市场则能够容纳三到四家这样的头部企业。
随着越来越多企业退出市场，市场将逐渐回归理性，电子商务领域最终将重返合理的利润空间，而行业的盈利水平也将逐渐恢复到正常状态。
市场竞争的法则表明，在短期内，各行业及品牌的盈利状况会出现起伏；然而，从长远角度考量，行业与品牌的盈利水平将保持在一个相对稳定且合理的状态。
高利润难以保持长久，这主要是因为它会吸引众多竞争者涌入市场；一旦某个行业被单一企业所垄断，比如电商领域仅剩京东一家独大，那么该企业也将迅速遭遇众多新进入者的挑战，甚至可能走向衰退。
甘蔗的尺寸大致一致，而关于这十个环节的具体内容并非核心所在。关键在于，在利润区间既定的情况下，产业分工涵盖了这十个方面。
京东之所以采取越来越注重重量级的经营策略，根本原因在于它坚信：在产业链条中，企业参与的生产环节越多，所分得的“甘蔗节”也就越多；而当行业竞争逐渐走向理性化，企业便拥有了更强的实力和资格，去争取行业中的最大利益。
所以，在消费品行业，代理商、分销商的消失或许只是时间问题。
品牌商承担创意、设计、研发、制造及定价等工作，而零售商则负责营销、交易、仓储、配送和售后服务，这种分工模式将成为行业内的普遍现象。
对于标准化的商品，零售商的常规利润水平通常保持在3%到5%这一区间，即便是像沃尔玛这样的零售业巨头，其利润率也难以超过7%，这恰恰是市场商业规律的一种显现。
四、企业失败的唯一根源：
团队能力不足
“京东商城广泛采纳的倒三角战略模型，我们已运用了整整十年，期间每年都能发现三至五项独具特色的案例。”
不论是对年度的规划还是对中期的布局，京东商城所实行的各项战略规划，均严格遵循这一框架，我们始终坚守着“倒三角理论”的原则。
这种倒三角形的成长模式，指的是以团队为基石，构建起财务、物流以及技术这三个关键系统，在其之上，是关乎成本与效益的考量，而最顶层则是用户体验，涵盖了产品、价格以及服务等方面。
我们是从下往上进行发展的，基础就是团队。
团队建设、成员选拔、人员任用及激励发展等，这些始终是我们最为关注的核心事务。一家企业的成功与否，无不与团队紧密相连，无论是成就辉煌还是遭遇挫折，团队的力量都至关重要。
以往众多人在遭遇失败时，常常归咎于政策调整、市场波动、消费者需求转变以及技术进步等因素，实则这些不过是借口，根本原因在于个人能力不足。
以IBM为例，这家公司意识到个人电脑并非盈利之道，而真正的收益来源在于系统软件及服务领域；在那个时期，销售个人电脑仍能带来丰厚的利润。
在IBM的PC业务仍处于高额利润期时便已察觉，因此公司开始向软件与服务领域转型，这一举措为IBM开启了又一个长达20年的辉煌成功之路。
反面典型可参照柯达公司。在柯达生产传统相机期间，其创始人乔治·伊士曼曾发表过这样的言论：“我发现有一种商品的利润，其价值超过了柯达，那就是毒品。”换言之，在乔治·伊士曼看来，全球范围内，唯有贩卖毒品的利润，才能超越柯达。
他言谈间流露出无比的骄傲与自豪。每当一家企业迈向成功的彼岸，尤其是攀登至巅峰之际，接踵而至的便是下滑的征途。
因此，对于一家企业的创始人或是管理者来说，最令人畏惧的情形莫过于在事业巅峰之际，你赚取的利润颇丰，被誉为全球的楷模，无论走到哪里都受到尊敬和仰慕。每当这种赞誉之词落在我耳中，我的脊背都会不禁感到一阵寒意。
柯达公司不仅是全球首位成功研发数码相机的企业，众人切勿误以为这项发明出自佳能或索尼之手，实际上，数码相机的创造者是柯达。
然而，一旦生产出这种产品，其高额利润将不复存在，这会使他产生抵触情绪，不愿意积极推动发展，最终可能使得企业走向倒闭。
若它当初能顺应数码潮流，今日定能赚取丰厚的利润。你将拥有稳定的收入、充裕的现金流以及丰厚的利润收入。此外，你还能持续不断地研发新技术。在数码相机的研发过程中，柯达将拥有更多机会探索多样化的商业模式，从而推动公司持续发展。
技术是否发生了转变？实则不然，问题出在柯达团队身上，他们的战略决策并未真正站在消费者利益的角度。
这是我一直着重强调的原则，你的每一个决定，务必确保不损害消费者的权益。你的追求不必多么崇高，只要确保企业能够持续运营，实现盈利，让员工享有体面的生活，以及避免企业走向破产即可。
然而，考虑到你的生存和盈利需求，你从事的任何活动都不得损害消费者的利益。
柯达公司未能尊重消费者的价值取向，其决策优先考虑的是自身利益。数码相机的市场利润相对较低，而柯达的决策与消费者的偏好并不相符。
消费者倾向于选择数码相机，因其操作便捷、易于使用，支持编辑功能，并能实现永久保存；此外，无需冲印，还能随时与他人分享，这些都是传统相机所无法实现的。
当一家企业的利益选择与消费者的利益选择出现冲突，这样的结果必然是失败的。
一句话而已，在我看来，无论身处哪个国家，无论社会环境如何，亦或是法律文化背景怎样，企业之所以会遭遇失败，归根结底只能是团队的问题。别无其他原因，其他所有因素都只是借口。
五、结语
在这个时代，若大家不投身于某项事业，将会让整个生命留下遗憾，后世将铭记我们这一代人的足迹。这是一个非凡的时代，一个值得我们每一个人去记录、去拼搏的时代。
当然，在看到时代的同时，也需要反观自身。
我管不了这个社会，但我一定要管好这家公司。
我期望在当今社会，越来越多的企业能够保持清白。以京东为例，若该公司涉嫌违法或犯罪，无论其盈利多少，于我而言，都不会带来任何成就感的满足。
我把所有的青春都倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路。
参考资料：
1.《刘强东：不要以为，有了用户就能赚钱》，笔记侠
《刘强东在中欧商学院发表最新演讲：以甘蔗理论剖析京东的商业模式》，京东
