电商领域，2016年，阿里巴巴集团成功收购了lazada，彼时该平台在东南亚地区占据电商龙头地位；然而时至今日，Shopee已超越其成为新的电商巨头，而TT也分得了不少市场份额。
此外，2017年我们以数百亿人民币的价格收购了银泰和大润发，但从2024年起，这些资产开始逐步退出市场，亏损颇多。然而，我们并未给这些行业带来颠覆性的变革，传统商业依旧保持着其固有的面貌。
这么多年下来，收购并运营成功的好像就高德，还有一个UC。
我恰好见证了口碑的这两个发展阶段，坦白讲，根据那时的亲身感受，我深知成功几无可能。原因在于我们的策略过于简单直接：大把砸钱进行运营，追求数据指标的提升。
至于那些铺设商家、提供服务和制作产品等基础工作，它们往往既辛苦又繁重，所需时间较长，投入成本高，成效显现缓慢，对关键绩效指标（KPI）的提升作用远不如短期内大量资金投入运营那样直接和迅速。因此，这些基础工作要么没人愿意去从事，要么即便有人去做，也难以获得良好的绩效表现。
恰逢其时，2016年我转至支付宝，投身于线下支付领域，助力线下市场的拓展。然而，半年之后，我深感无力回天，并非市场竞争激烈，也非微信的强大，而是我们自身的考核体系和企业文化存在缺陷。我们已难以保持长期主义者的毅力，更倾向于追求短暂的刺激，而团队协作效率也明显低下。
3. 内部创新少有成功
自2015年起，集团在创新领域鲜见显著成果，阿里云的持续投入和规模扩张，其背后离不开电商业务的核心需求支撑；盒马的崛起得益于电商平台的线上用户资源共享，而闲鱼作为淘宝业务的衍生品，同样受益于这一生态。
电商领域之外的衍生业务中，能够从零开始崭露头角的似乎仅有钉钉，或许再加上一个新兴的夸克，其他大多已走向衰败或残缺不全。然而，近年来，众多竞争对手从各个方位进入市场，对集团的核心业务造成了不小的冲击。尽管市场仍有机会存在，但我们却未能把握住。
内多积弊
自2017年起，与不同业务单元的同事交流，我对公司内部诸多问题的性质及其严重性有了大致的了解。普遍认为，这些问题正日益增多，且程度愈发严重。
具体涉及哪些方面，我将其归纳为三个主要类别：人、财、事。需要强调的是，以下所述并不特指任何个体，同时，符合这些条件的人并不必然会产生不良影响。
1. 人的问题
一些新兴行业或公司，常常对该公司员工的能力过于迷信，认为他们都是优秀之选，乐于提供高薪和高层级职位。然而，实际情况往往是他们只是恰逢其时，个人能力未必出色，真正的高手可能仅限于那些公司的核心创始人。
昔日，支付宝对微信和Uber的员工评价极高，招募了一批年轻的高管，这些人对业务不够了解，却急于在短期内取得成绩，对业务缺乏深厚的感情，频繁做出错误的决策，只顾眼前利益，这种行为对公司原有业务的损害尤为严重。
那时，我们常常议论，这难道不是对方派来的卧底吗？那些突然降临的中层管理者，常常因为难以融入而形成自己的小圈子，而且他们的目标大多是争取期权，所做的事情又往往比较短视。我们急需新鲜的血液，但真的需要擦亮眼睛，摒弃偏见。
新人招募时，需留意过往的规定，即未满特定服务年限且未充分融入阿里企业文化的人员，不得参与招聘工作。然而，不知从何时开始，新员工推荐新员工的现象变得普遍，甚至还有不少试用期员工参与到了面试过程中。
我常常感到困惑，业务真的如此迫切吗？他们自身是否真的能够满足公司的标准？那些尚未真正领悟到阿里文化精髓的人，又如何能够吸引到具有阿里精神的人才呢？
野狗横行：过往，我们依据员工特质将其划分为金牛、野狗、白兔三类。我们重视挖掘金牛的潜力，淘汰那些野狗般的员工，并提升白兔的工作效率。但近年来，业绩成为衡量一切的标准，追求投入少、成效快、成果显著成为首要目标，这种导向使得野狗式的行为愈发普遍。
他们无所不用其极，采取竭泽而渔的策略，且彼此间争斗不休。随着时间的推移，野狗们逐渐取得了业绩，赢得了绩效奖金和晋升机会。而其他人为了维持生计，不得不逐渐适应这种环境，或是不断提升自身的防范意识。因此，合作所需的成本不断攀升，而信任却日益减少。
近年来，小白兔和老白兔的数量显著增加，这背后有多种原因。一方面，业务发展遭遇了瓶颈；另一方面，一些员工因看不到前景和激励措施失效而选择了消极怠工。此外，公司前几年的不良声誉使得不敢轻易淘汰那些表现不佳的员工，从而累积了这些“白兔”。还有一部分是由于派系文化内部滋生出的“白兔”。
总体来看，实际动手做事的人日渐减少，而那些推卸责任、拖延不前的人却日益增多。此外，还有一些人工作过程如同野狗般杂乱无章，而最终取得的成果却像白兔一样微不足道。
2. 财的问题
我们的级别持续面临通胀压力，这主要是因为输入型通胀的影响。一方面，薪资水平偏低，薪资区间不够宽广或缺乏灵活性；另一方面，近年来公司股价呈现下降趋势，与那些外部迅速扩张的公司相比存在较大差距。此外，公司还渴望吸引外部人才，过分依赖外部人员。在这种背景下，即便给予相应级别的合理薪酬，也无法满足要求，因此只能提升P级人员的薪资。
另一方面，内在通胀问题逐渐显现——许多人因资历深浅而机会减少，但为了留住人才，只能放宽晋升标准。我观察到了不少类似案例，最终产生的负面效应是：既然他能达到这个级别，我为何不能？这类人可能不久后就会负责业务，进而影响更多人。目前，我们的级别体系已经变得隐蔽，只能说，这些矛盾和问题已从表面转向了深层。
奖惩机制模糊：评分与薪酬紧密相连，然而绩效结果并不对外公布，这使得主管有了较大的操作自由度。尽管存在多级复核机制和人力资源部门的评估，但操作空间依然存在。人们普遍认为，这种不透明的分配方式，往往使得实际结果与民间认知存在较大差异，进而助长了以忠诚和服务老板为核心的企业文化。
2014年，该部门曾尝试推行个人业绩自我陈述、绩效信息透明化，并组织全员参与评议。这一举措有力地遏制了将他人业绩据为己有、将参与角色转变为主导地位、将责任推卸给他人以及偷换指标定义等不良行为。
短期主义与长期主义相悖，当前社会越来越多的人倾向于短期主义。过去实行大锅饭制度时，员工们的积极性并不高。后来，各个业务单元开始发放期权，但遗憾的是，它们未能成功突破困境，反而导致基层员工几乎无法从回购中获益，因此大家不得不更多地关注眼前利益。
实际上，昔日我们视公司如己出，努力提升业绩，降低开支，每一份额外的价值似乎都能在未来得到丰厚回报。然而，如今即便同学们抱有这种想法，似乎也难以产生实际效果，这无疑形成了一个恶性循环。在与老同学交流时，有人不禁感叹：我对公司怀有深情，但公司是否也对我们怀有同样的感情呢？
3. 事的问题
战略模糊：近年以来，对于未来的预测和战略规划显得不够明确，且逐渐与用户需求脱节。在信息的上下传递过程中，要么过于宽泛，要么仅仅是对数字的简单拆分，缺乏令人振奋的有效措施，导致中高层出现了断层。当然，若能重新聚焦用户，回归互联网本质，全力投入Allin Al，以及淘汰传统商业模式等战略，或许能够逐渐看到一些希望和前景。
我们以往常常认为，同时具备多个要求、需求或期望，是一种值得自豪的表现，体现了我们出色的能力。然而，回望过去，真正使我们能够实现这些“要”的，其实是当时所遭遇的巨大挑战和困难。
大风平息后，众多“要”字后的不妥之处，便催生了诸多不合理的行事作风。随着增长速度放缓，竞争愈发激烈，组织结构过于庞大，我们仍需减少对短期目标、高回报项目的投入。诸多违反客观规律的现象接连涌现，造成这些现象的个体，或许缺乏专业知识，或许故意迎合他人，亦或是采取竭泽而渔的策略。
运营数据上，如何在较短的时间内以较小的投入实现业绩增长？答案在于运营策略。通过举办活动，各项指标得以显著提升；有针对性地刷数据，投资回报率最为理想；当增长停滞不前时，则重新定义业绩衡量标准。采取相互引导、全面覆盖等多种手段，尽管各种方法都尝试过，但相较于产品长期建设所积累的价值，这些手段显得微不足道，因此长期价值往往被忽视。
我曾从事运营工作数年，对于运营本身并无异议，每个产品发展阶段均需采取相应的运营策略以促进其市场表现。然而，目前我们似乎过分依赖运营这一手段。频繁出现的运营带来的假象繁荣，往往遮掩了产品本身的不足。因此，我们可能陷入无法自拔的依赖，或者当热闹过后，留下的只是一片狼藉。
官僚作风普遍存在，许多人在担任八、九、十级职务时，未能脚踏实地，深入行业实际，一旦晋升到高级别，便容易陷入空谈，自诩辉煌过往，夸夸其谈，但对于当前的业务却缺乏实际有效的助力。
众多人在借助时代潮流取得的成就，如今或许难以重现，但他们常常自认为是自身才能的体现。之所以将其归咎于官僚主义，是因为这种体制最直接和明显地表现在决策判断上的不专业、对专业人士意见的轻视，以及对业绩的不切实际追求，同时却还挂着“人有多大胆，地有多大产”的口号。
协同代价同样巨大：各方需互相尊重，拉关系；即便无合作价值也要维护名声，面临拒绝时又不愿直言；明明心中所求为A，却得假装从事B，导致学生不得不四处奔波。官僚作风的另一表现是频繁的汇报，来回奔波，层层上报，耗费大量时间整理信息和汇报材料，真正到了决策阶段，却常常犹豫不决，最终不了了之。
原因所在
阿里的标语是：一群充满情感与道义的人们，共同投身于一项既有价值又富有意义的事业之中。
或许鲜有人记得这句名言，但它却是当初吸引我加入阿里巴巴企业文化的重要因素之一。若将这句话拆分解读，便能全面揭示一家优秀企业应当承担的职责。
有情有义的人：用价值观筛选与凝聚的同路人。
在一起：是需要靠组织制度来统一与保障的。
做一件事情：是指战略方向明确，聚焦是高效的前提之一。
具有价值与意义，意味着肩负使命，致力于让世间不再有难以完成的交易，始终将客户置于首位。
上述种种现象，其根本在于该口号的影响力正逐渐减弱，我们正经历从制度失效到价值观的缺失，再到战略定位的模糊，最终演变成眼中只有绩效考核指标而缺乏使命感的转变。
我们依旧是一家规模庞大的企业，然而我们的表现却变得平凡无奇。单纯的价值观并不能确保我们的成功，然而它却是我们共同克服困难的有力工具。近年来，阿里承受了诸多挑战，遭遇了不少挫折，我们一步步艰难地走过，然而最令人痛心的是，在漫长的历程中，我们逐渐放弃了价值观，并非是团结一致、互相支持地度过难关，而是更多地依赖于我们雄厚的经济基础和强大的抗风险能力。
公司的道德准则构成了其价值观，而公司的规章制度则扮演着法律的角色，法律作为道德的底线，其约束力相对较弱，而道德的自我规范往往能带来更为显著的效果。
文化没了，人就乱了；人假如坏了，业绩也就没有了。
1. 价值观名存实亡
自2020年以来，人们的价值观似乎逐渐变得薄弱，如今几乎成了无足轻重的存在。尽管OKR体系中仍有所体现，但早已失去了往日逐一审查的细致，评价机制也已被简化。
有多少新入职者能铭记我们的核心理念，我们是否依旧坚守？我最钟情的仍旧是往昔的六脉真经：将客户置于首位、强调团队协作、积极拥抱变革、坚守诚信、保持热情、敬业精神。
现在，这些价值观已经都变质了。
客户至上，远不及老板至上重要；因为老板掌握着绩效评定、奖金分配、期权授予以及晋升提名等权力，故而在缺乏对老板有效约束或相关信息不完整的情况下，员工将老板置于首位，无疑是实现职业发展和生存的最佳策略。
若老板同样秉持客户至上的原则，那么老板优先与客户至上的理念便不会产生矛盾。然而，当前许多老板更倾向于追求即时利益，通过将业绩转化为期权来获取回报，他们的行为往往更侧重于短期效益。
绩效评定和晋升机制逐渐演变为老板个人的奖惩手段，成为塑造和筛选忠诚度的工具。原本属于公司对员工的奖励，如今转变为老板对下属的奖赏，从而进一步强化了老板文化。在利益机制扭曲的背景下，员工对公司忠诚的体现，转变为对老板的忠诚。
团队协作逐渐演变为以胜利者为主导的模式：我们为努力的过程喝彩，却需为最终的结果承担责任，这一趋势逐渐演变为只关注成果。在业务迅猛发展的时期，通过团队协作实现共赢成为可能。然而，当外部发展空间受限、资源匮乏时，占据现有价值分配的优势地位，往往比追求长远价值所能获得的回报更为丰厚。
竞争态势逐渐由外部转向内部：业务间的攀比、地盘的争夺、业绩的窃取，各类令人不齿的现象接连涌现，成为零和博弈的必然结果。野狗因其获利能力而成为最抢手的角色，随之而来的是团队内部逐渐出现劣币驱逐良币的现象。
积极适应变革，却遮掩了战略的模糊：过往，众多新兴市场如雨后春笋般崛起，市场变化层出不穷，驱使我们积极适应变革。然而，近年来，人事更迭频繁，战略定位模糊，政策朝令夕改，考核指标繁杂多样，多数KPI考核期限短暂，所做之事缺乏持续性，无人能坚守长期主义，亦无人愿为后人铺路。
高层似乎并未因战略模糊或指挥不当而遭受惩处，若发现此处难以立足，便另寻他处继续前行。一将之才若不足，即便全军奋战，亦难逃败局。
基层学生若想获得晋升和绩效，需依赖业务创新、杰出业绩以及主管的信赖。然而，这三要素的稳定性难以保证，尤其是业务方向和持续性。因此，主管的信任显得尤为重要，应尽力维持。在这种背景下，老板文化越发盛行，曾经的昵称不再被提及，取而代之的是老板、老师、哥、姐、总等称呼。江湖本应讲究侠义，但如今却充斥着众多老板。
诚信正逐渐变得罕见：在这种只看重成果的氛围中，各种侵占、窃取、业绩造假、夸大其词等现象已司空见惯，而精通这些手段的人则占据了优势地位。
公司历经数起不诚信行为，我们却对其宽容处理。纵使月饼事件的处理略显过激，但这些处罚却走向了另一个极端，引起了众怒。对于诚信的底线缺失，我们开始感到缺乏探寻真相的勇气和必要性，因为揭露真相可能会触怒他人，真相可能并不光彩。
于是，众人虽明知其非真，却纷纷选择视而不见。事先夸大其词争抢资源，过程中操纵数据，事后再推卸责任寻找借口，那些精通此道之人，行事得心应手。如今谈及诚信，唯有B2B业绩造假所树立的虚假旗帜，在风雨中孤独飘摇。
激情源于个体，非由内卷产生；制度若失灵，先辈们已证实承包制胜过公社化；内心激情非创造而来，而是在物权明确保护、利益合理分配及激励制度良好保障下得以释放。
近年以来，随着业务领域受限、员工数量增加以及资本市场的挑战，我们原本赖以运作的体系出现了功能障碍。自2014年全面投入无线业务以来，我们便开始实行996工作制，这几年来，这一制度多次被实施。根据我所目睹和体会到的结果，我认为996工作制并无实质性意义，表面上看似大家都在忙碌，工作时间被无限延长，但我们的工作并非仅靠体力。
应当坚信，创造力源于激励而非压迫，一旦激励机制得当，无论是源自内心的满足感，抑或是物质上的奖励，只要公司确保流程的公正性，员工们便会全力以赴地投身于工作之中。
参与过多个团队与项目，大家纷纷自愿实行9116工作制，原因各异：有的项目本身充满吸引力，是个人所愿为之，有的则是目标与回报提前明确，高额的奖励激励着人们勇往直前；项目本身极具价值，自然促使人们愿意加班，而那些善于内卷与表演的人，往往能在这种竞争中脱颖而出。
敬业精神意味着对工作充满热情，坚守岗位，诚实可靠却可能遭受损失：敬业，意味着把工作视作自己的家事，能够忍受孤独，勤恳努力，不怕艰辛。这就像耕种土地，需要逐步开垦和培育，因此，它体现了一种农耕文化的精神。
当前，游牧文化盛行，常常是当一项业务具有价值时，众多人纷纷涌入；一旦失去价值，便被抛弃，而诚实的人则成了接盘者。掌权派系在经营业务时，往往以关系的亲疏程度为标准，对自家人实施宽松的预算限制，因此，许多项目虽无价值却未能及时淘汰，陷入了一种烂而不死的困境。
2. HR失职失信
为什么价值观名存实亡了，根本原因在HR失职失信了。
在这个机构中，人力资源部门扮演着双重身份：既是导师又是执法者。作为导师，他们教导学生遵循正道；作为执法者，他们负责捕捉那些对组织造成破坏的个体。人力资源部门既是组织文化的传承者，也是其守护者。
业务团队领袖引领团队实现业绩目标，人力资源部门则关注员工发展历程；领导层主管业务领域，而人力资源部门则着重于塑造企业文化。
过往的人力资源部门成员伴随业务会议，他们留意员工状况，关注团队士气，与同仁们交流，探讨大家行事是否秉持正确价值观，关注员工是否面临难题，以及主管是否胜任其职。员工若遇到困难，往往更倾向于与HR沟通反馈，共同促进组织的健康发展，HR需扮演员工贴心人的角色。
在任何一个团体中，个体均存在犯错误的可能性；在员工与主管之间，员工往往处于较为不利的地位；而人力资源部门，作为员工与主管之外的第三方，扮演着公正的中立角色，并代表整个公司的利益。
如今，人力资源部门似乎只看重业绩的成果，对于员工的关怀变得微乎其微，对于价值观的重视和坚守，似乎已经逐渐淡忘。究竟有多少人能与自己的HR进行深入的沟通，又有多少人曾见过HR几次面？HR是否真正帮助员工解决了某些问题？员工是将HR视为温暖的贴心人，还是将其看作是严厉的守卫者？又有多少人愿意向HR坦诚相待？
HR失职，业务过程缺少制衡，HR失信，员工惶惶难见天日。
HR职责缺失的核心问题究竟在何处？我认为，这主要是因为管理层对业绩的重视程度较高，导致HR工作的焦点出现了偏移。但是，一旦一个组织的制度开始出现败坏迹象，文化也开始衰退，那么组织内部的人员还能保持多少创新力呢？
3. 中高层多草台
开篇所述的大环境，先前的那些人恰好踏上了时代的列车，在同龄人中或许显得更为出色，他们有幸抓住了上升的机会。然而，在新的局面中，涌现了新的才俊，但遗憾的是，机遇已经变得稀缺，而职位也趋于饱和。业务停滞不前，晋升之路却不能中断，中高层的管理层日渐膨胀，无能之辈的比例持续攀升，草台班子比比皆是。
战略分解变得不再可行，执行落地也变得尤为艰难，决策权上交，责任则向下转移，只关注结果，而不顾手段的正当性。至于中高层，无论是领导还是主管，其角色和职责已经变得模糊不清。
刮骨疗伤
权限即将关闭，尽管说了这么多并非出于抱怨，即便可能冒犯了众多人，这需要一定的勇气，然而我衷心期盼，公司能够直面问题，逐步改善。恢复我们团队的灵魂，增强我们的战斗力，只有这样，我们才能真正迈向那个百年目标。
阿里，一家卓越的企业，我们曾投身诸多事业，旨在为社会带来积极的变化；我们助力了社会的向前发展，愿未来继续贡献于美好事物的创造。
先前网络内部众多离职员工撰写了针对公司的建议文章，其中不乏佳作，然而时至今日，这些意见依旧未得到丝毫改变。网络上有言：将尘埃扫至床榻之下，尘埃便不复存在。这番描述虽显得既可悲又可笑，却又何其贴切。
我们应当勇于直面并切实进行改进，内网为众人提供了充分表达的空间，对思想的束缚实际上是对创新的限制。
恢复价值观评估机制，将现行的形式化评分转变为集体逐条比对，以此推动团队进行自我反思，淘汰与团队价值观不符的成员。团队氛围得以净化，诸多杂乱无章的问题随之减少。
优化人力资源架构：使人力资源部门回归至员工服务角色，减少其在业绩评估中的比重，如此方能成为组织内部的和谐平衡者。人力资源部门需端正自身，成为价值观的传承者和守护者。在360度评估中，不仅要涵盖主管，还应纳入对人力资源部门的评估，以重塑其可信度。
改革管理机制，摒弃老板主导的旧模式，倡导更加灵活的人员流动。这种流动为员工提供了更多选择，能加快不良团队和业务的消亡。在战略和战术明确的前提下，自上而下的传达和领导往往更为高效；若条件不具备，则应营造并激励自下而上的创新氛围。
公开统一职级评定：废除现有的职级保密制度，确保每位员工都能接受公众的审视，这样一来，那些滥竽充数的789级员工便更容易被大众识别出来。
绩效晋升的公示要求，关键在于行动而非言辞。业绩、绩效与晋升，都反映了实际行动的成果。我们倡导与反对的立场，都可通过这些行为展现。这些信息必须公开透明，进行公示，以便公众进行评价。需避免私下操作、关系网操纵以及业绩的恶意竞争（此处并非指薪资信息公开）。
经过众多部门的流转，普遍的体会是，裁减三分之一的员工对业务本身并不会带来根本性的改变。削减三分之一的业务量，同样不会造成太大影响。许多事情其实并非必要，不过是找些事情来做。人员过剩而工作不足，导致非正事的事情反而增多。应当认真进行环境影响评估，仔细清点野狗和白兔的数量，对于那些应该被请走的人，就果断请走。
我从事运营工作数年，曾获得优异的业绩评价，并非对运营本身有所偏见，然而我认为有必要降低运营的强度。我们必须敢于直面去除运营外衣后所暴露的严峻现实，唯有如此，我们才能专心致志地打磨产品，奠定坚实基础。
AI来了，接住这一时代吧。
希望公司重新拥有蓝蓝的天，脚踏实地的大地与透明的空气
诸多言论已出，仅代表个人观点，便以秦嫣所拟标题作为我离职篇章的终章，《离职之际，愿有人愿意一读》
陪你15年，愿你跨世纪，阿里加油!
排版 | 椰子
